Контроль бюджетування: функції, етапи та методи

«Розділяй і володарюй» – словосполучення, яким можна характеризувати диктаторський метод управління державою та контроль бюджетування. І якщо за першим тягнеться не надто хороша слава, то за другим ховаються секрети успіху компаній. Наскільки тісно між собою пов'язані бюджетування та контроль за виконанням бюджетів? Чому варто аналізувати не лише збитки компанії, а й надприбутки. І наскільки повноваження менеджерів підрозділів мають бути збалансовані відповідальністю – розбираємо у статті за пунктами:

• Визначення та призначення
• Контроль виконання бюджету
• Етапи контролю виконання бюджету
• Бюджетування та контроль діяльності центрів відповідальності
• Менеджмент платежів, активів та фінансових результатів
• Аналіз виконання бюджетів
• Коригування бюджету

Визначення та призначення

Єдину систему планування, координації та контролю фінансових результатів компанії називають бюджетуванням. Зміст контрольної функції бюджетування полягає у допомозі в управлінні підприємством, а також точному визначенні вкладу кожного відділу та співробітника у досягнення цілей за допомогою набору показників.

Як інструмент планування, бюджетування містить дані про кошти компанії, які вона очікує отримати за певний час, виконуючи свої функції.

Як інструмент координування, бюджетування розподіляє витрати на центри відповідальності, необхідні для досягнення запланованих результатів.

Як інструмент контролю, бюджетування надає керівництву заплановані та фактичні фінансові показники та допомагає вплинути на них через центри відповідальності.

Контроль витрат – зіставлення фактичних і планових показників роботи компанії, виявлення відхилень і причин цих відхилень, а також вжиття заходів щодо їх усунення.

Бюджетування та контроль витрат використовують, щоб забезпечити компанію чіткими цілями на конкретний відрізок часу, а також оперативною інформацією щодо просування до них. Можливі лише якщо в організації існує та діє «сигнальна система» – список та рівні відхилень, на які має реагувати керівництво.

Фінансовий контроль спрямований на витрати та отримання доходів компанією. Він виходить з наступних принципів:

1. Діяльність чи дії мають переслідувати конкретні цілі.

2. Діяльність має бути вимірною і вписуватися в ряд показників, щоб у майбутньому успішне досягнення цілей піддавалося вимірюванню та оцінці.

3. Критерієм контролю має бути створена модель-прогноз, що допомагає виявляти відхилення результатів від запланованих та визначати дії щодо виправлення ситуації.

4. Робота над виправленням відхилень, що виникли.

Процес бюджетування виконує не лише функції планування цільових показників функціонування підприємства, а й функції контролю – відстеження виконання плану і відхилень, які з’являються. Планування виступає «картою» з розміченим шляхом досягнення цілей компанії. Контроль – це відстеження руху прокладеним маршрутом та оцінка його проходження.

Планування і контроль тісно пов'язані та їх важко чітко розділити – контроль неможливо здійснити без плану, а відсутність оцінки виконання плану перекреслює всі зусилля, витрачені на планування.

Контроль виконання бюджету

Як би ретельно не було складено бюджет, це не стане гарантією його виконання. Тільки встановлений регламент бюджетування може забезпечити виконання бюджетних показників. Контроль за виконанням бюджету складається з таких процедур:

• Оперативне планування та облік

• Визначення відповідальних та доцільності господарських операцій бюджету

• Менеджмент платежів, активів та фінансових результатів

• Коригування бюджету

Оперативне планування та облік виконують свою функцію, якщо бюджетні форми розроблені так, що планові показники бюджетів повністю збігаються з фактичними. Це важливо, оскільки перед процедурою контролю збирають та аналізують інформацію для контролю даних. Управлінський облік компанії також повинен забезпечувати необхідною інформацією для бюджетування компанії, інакше це стане на заваді оцінці виконання бюджету та виявленню відхилень за його показниками.

Етапи контролю виконання бюджету

Виявлення відхилень фактичних показників бюджету від запланованих називають контролем виконання бюджету. Він виступає однією з найважливіших процедур. Його поділяють на три етапи:

• Попередній

• Поточний

• Завершальний

Попередній контроль проводять, щоб наперед виявити можливі порушення та внести коригування.

Поточний контроль називають також оперативним та проводять у рамках поточного місяця, тижня чи дня за даними оперативної звітності. Він включає:

• узгодження оплат та управління платежами для контролю витрат у рамках бюджету компанії

• моніторинг ресурсів компанії для забезпечення планового виробництва/продажу

• контроль продажу та спостереження грошових надходжень від клієнтів заради постійного грошового потоку згідно з бюджетом

Поточний контроль виконують на фрагментах даних, які найпростіше і найшвидше отримати – грошових надходженнях, банківських виписках та платежах, інформації про виробництво, відвантаження, натуральному та грошовому показниках. Це регулярна перевірка відхилення поточних показників від прописаних у бюджеті.

Завершальний контроль проводять для оцінки виконання планів та фінансово-господарської діяльності центрів відповідальності наприкінці періоду. Виконання бюджету, як правило, проводять щомісяця, що допомагає менеджерам контролювати виконання завдань і оперативно реагувати на відхилення, що з'являються.

Завершальний контроль, чи план-факт аналіз, вважають найефективнішим видом контролю для великих бюджетних періодів. Виконання бюджету розбирають, знаходять відхилення та аналізують більш детально щокварталу. Цей відрізок часу достатній для того, щоб побачити випадкові труднощі, що проявилися в результатах місяця, а також виявити напрямки розвитку компанії та регулярні відхилення. Аналіз виконання бюджету з такою періодичністю допомагає керівництву компанії ухвалювати ефективні управлінські рішення для коригування курсу компанії або для внесення змін до бюджету.

Бюджетування та контроль діяльності центрів відповідальності

Визначення відповідальних та доцільності госпоперацій бюджету дозволяє організації досягати поставлених цілей. Бюджетування разом із відповідальністю допомагає пов'язати отримані результати із конкретними співробітниками компанії. Метою такого обліку виступає акумуляція даних щодо витрат і доходів в окремих центрах відповідальності (ЦВ), визначення відхилень та оцінка функціонування. Кожен центр відповідальності має власне завдання, а його показники порівнюють з досягнутими результатами, аналізують відхилення, виконують коригування, якщо вони перевищують допустимі негативні показники.

Вищі управлінці делегують повноваження нижчим ланкам організації. До цих повноважень входять як ухвалення рішень, так і відповідальність за їхні фінансові наслідки.

Система обліку за центрами відповідальності містить низку особливостей:

1. Компанія поділена на ЦВ.

2. Менеджери кожного ЦВ мають повноваження та відповідальність.

3. Періодично ЦВ подають контрольні звіти з порівнянням бюджетних та фактичних показників. Звіти надсилають вищому керівництву за ієрархічними щаблями.

Найчастіше компанію ділять на центри відповідальності п'яти видів:

• центр витрат

• центр виторгу

• центр прибутку

• центр інвестування

• центр стратегії

В одній компанії можуть діяти всі ці центри, але найчастіше у системі обліку застосовують перші три. Розберемо кожен докладніше.

Центр витрат – найпоширеніший тип, розмір якого може коливатися від кількох співробітників до цілого виробництва. Може існувати самостійно і всередині інших ЦВ. Менеджер цього підрозділу відповідає за рівень витрат – мінімізує їх за допомогою бюджетного контролю у довгостроковій перспективі.

Центр витрат поділяють на дві категорії:

• центр нормативних витрат – результати діяльності вимірювані та дозволяють визначити вихідні ресурси, необхідні для випуску одиниці виробленої продукції. Контроль проводять за допомогою порівняння нормативних витрат, запланованих на випуск продукції, з витратами, які центр відповідальності зазнав фактично. Різницю між показниками вважають відхиленням.

• центр дискреційних витрат – центр відповідальності, де неможливо відбити у фінансах досягнуті результати через відсутність чіткої залежності. У них входять відділ реклами, PR-відділ, дослідження та інше.

Центр виторгу – збирають дані про виконання плану продажів, співвідносять та виправляють дані бюджету з інфляцією, обробляють значні відхилення щодо виторгу, спираючись на план із розкладом замовлень та контролем надходжень фінансів від продажів. Керівники цього центру відповідають за обсяги реалізації та супутні витрати.

Центр прибутку – відповідальний за випуск та реалізацію продукції. Контролює ціну та обсяги продажів, а також усі можливі витрати, готує загальні дані для звіту про прибуток організації. Уповноважені визначати ринки для реалізації продукції, види та обсяги товару, обирати постачальників.

Центр інвестування – до них відносять департаменти компанії, які мають повноваження контролю витрат і доходів, а також розмірів активів через інвестування прибутку організації.

Облік за центрами відповідальності допомагає акумулювати дані щодо витрат і надходжень у межах відповідальності кожного, виявляти відхилення за ними.

Роботу центрів відповідальності контролюють за допомогою бюджетів та звітів про їх виконання. Виявлені за допомогою бюджетного контролю відхилення називають сприятливими, якщо отримані результати кращі від очікуваного або запланованого, а несприятливими – якщо навпаки.

Менеджмент платежів, активів та фінансових результатів

Процеси виконання бюджету мають бути регламентовані та автоматизовані. Це полегшує роботу виконавців та підвищує дисципліну. Так у регламенті мають бути зафіксовані всі типи та періоди перевірок, ключові показники, показники відхилень, порядок перегляду бюджетів, система заохочень.

Наприклад, у регламенті узгодження платежів має бути зазначено: за яким порядком проходить заявка на оплату, в який термін і хто за це відповідає, обов'язки та повноваження персоналу, етапи дій.

Сама заявка має пройти трирівневий контроль: менеджер ЦВ перевіряє заявку, призначення та обґрунтованість платежу, бухгалтер – коректність оформлення заявки, бюджетний контролер – обмеження за бюджетними статтями.

Якщо бюджет перевищено – шлях узгодження заявки стає довшим і потребує уваги інших уповноважених працівників.

Аналіз виконання бюджетів

Існує кілька видів аналізу виконання бюджетів:

• план-факт аналіз – основний метод оцінки роботи підприємства за певний час: місяць/квартал/рік. У звітах подають дані про фактичні та планові результати за минулий період, а також розраховують абсолютні відхилення та відносні відхилення. Коли звіти доповнюють фактичними даними, що показують результат, що наростає з початку року, а також додають заплановані надходження до кінця року – це допомагає менеджерам побачити стан справ компанії на поточний період та скласти прогноз виконання бюджету на кінець періоду.

• порівняльний (статистичний) аналіз – постає як доповнення до план-факт аналізу. Допомагає зіставити факт минулого року з фактом поточного, щоб оцінити перспективи компанії – чи стався прогрес і як справи з окремими секторами.

• факторний аналіз – дозволяє визначити та розглянути окремо кожен елемент та його вплив у вигляді: стаття (дохід/витрата) – розмір відхилень – % виконання/невиконання чи участі у плані прибутку.

• структурний аналіз – застосовують для визначення вагомості окремих статей звіту у межах підсумкових показників, а також порівняння отриманих результатів з показниками базисного періоду.

• аналіз фінансових коефіцієнтів – допомагає розрахувати відносини показників звітності, їхній взаємозв'язок та дати правильне визначення.

Аналіз виконання бюджетів пов'язаний із моніторингом їх виконання. Він допомагає виявити відхилення у результатах та визначити ступінь їхнього впливу на показники. Це своєю чергою допомагає пов'язати дані з центрами відповідальності та знайти причини їхньої появи. Отримані дані допомагають ухвалювати управлінські рішення щодо налагодження процесів та усунення причин відхилень надалі.

Вкрай складно знаходити відхилення без встановлених нормативів витрат. Ці нормативи виступають точкою відліку для виявлення відхилень під час господарських операцій, і навіть першою сходинкою оцінки роботи центрів відповідальності, визначення ефективних і неефективних видів діяльності підприємства. Крім розмірів відхилень важливо визначати причину їхньої появи та відповідальних за показники, що з'явилися.

Коригування бюджету

Коли бюджетний період закінчено, проводять підбиття підсумків. Вони визначають – чи виконано бюджет, а також кому та які бонуси слід за це виплатити. Якщо бюджет не виконано, за цим має бути коригування відхилень.

У компанії повинні існувати та використовуватися ухвалені рівні відхилень, які штовхають центри відповідальності та керівництво компанії до вжиття заходів.

Так у компанії мають бути межі допустимих відхилень, які не спричинять коригування бюджету. В загальному підході – це відхилення плану від факту не більше 10%. Якщо відхилення більше ніж 10%, необхідно переглядати бюджет. Однак для кожної компанії ця межа може відрізнятися залежно від сфери діяльності. У деяких компаніях нормою відхилень вважають 15-20%. Важливо встановити межі відхилень за видами витрат. Наприклад, для компанії може бути критичним відхилення у собівартості на 10%, а витрати на підвищення кваліфікації членів команди – ні.

Для позначення відхилень використовують відсотки та невід'ємні числа. Такі обмеження охоплюють межу у відсотковому та грошовому вираженнях.

Крім визначення розміру допустимих витрат, важливо визначити види відхилень. Це впливає на ухвалення управлінських рішень.

Існують такі види відхилень:

• Сприятливі та несприятливі відхилення

• Контрольовані та неконтрольовані відхилення

• Тимчасові та систематичні відхилення

Вигляд та розмір відхилення впливає на те, хто саме з управлінців у компанії ухвалюватиме рішення та вживатиме заходів щодо його коригування.

Експерти рекомендують аналізувати не лише несприятливі відхилення, а й будь-які значущі відхилення. Ступінь їхньої значущості визначають за допомогою низки методів:

• встановлення абсолютної величини в грошах

• вираз у відсотках щодо бюджету

• статистичне визначення

Коригування бюджетів необхідно проводити, щоб відповідальні менеджери не наражалися на неконтрольований ризик. Для цього складати кошториси та бюджети варто разом із відповідальними за підрозділи менеджерами.