Когда заходит речь о цифровизации бизнеса, финдир уже не просто отвечает за цифры. Он стратегический партнер, защитник данных и при этом первый претендент на должность CDTO — для этого у него есть все предпосылки, ресурсы и навыки. Мы изучили ряд исследований и пообщались с экспертами, чтобы разобраться, как именно финансовый директор участвует в цифровизации бизнеса, за что отвечает. Что он должен знать и уметь, чтобы справляться с новыми задачами в бизнесе.
Какую роль финансовый директор может и должен играть в цифровизации
Обычно цифровизацию бизнеса проводят, чтобы увеличить доходы и улучшить клиентский сервис. Поэтому ею занимается либо ИТ-отдел совместно с маркетингом и продажами. Либо специально созданный диджитал-отдел во главе с директором по цифровой трансформации (CDTO). Генеральный директор «спонсирует» этот проект, а роль финансового директора сводится к распределению ресурсов и финансовому контролю.
Как показывает опыт компаний, такая расстановка сил не совсем эффективна. Без активного участия финансового директора на всех этапах цифровизации, есть риск не выйти на ожидаемые выгоды или вовсе «похоронить» проект.
Например, в одной компании по добыче полезных ископаемых решили увеличить объемы производства. Уже на первом этапе трансформации, финансовый директор увидел, что маржинальная прибыль производства меньше той, что ожидали менеджеры. Из-за колебаний цен на сырье изменилось соотношение между переменными затратами, постоянными расходами и выручкой. Благодаря финансовому анализу удалось вовремя сместить приоритеты трансформации с увеличения производства на поддержку более прибыльных областей бизнеса.
Именно финансовый директор способен лучше всех подготовить организацию к цифровизации: спрогнозировать изменение экономики бизнеса, определить критерии оценки успешности проекта, создать систему управления ресурсами и обучить этому других. И, как показывает общая тенденция в мире, постепенно финдиры к этому приходят.
Согласно исследованию Gartner, 82% финансовых директоров планируют в ближайшие год-два увеличить инвестиции в цифровые возможности компании, а 70% — в информационные технологии. Это связано с тем, что CFO рассматривают технологии как конкурентный фактор, способный увеличить производительность предприятий.
По данным Gartner, в 2021 году инвестиции в цифровые возможности и информационные технологии резко контрастируют с инвестициями в бизнес-услуги, юриспруденцию, риск-менеджмент
Как показал опрос финансовых директоров от Deloitte, отечественные компании уже в прошлом году увеличили инвестиции в ИТ, управление данными и автоматизацию бизнес‑процессов. Они стали активнее вкладываться в организацию цифрового рабочего пространства и защиту данных.
И финансовый директор в этом процессе уже не просто отвечает за финансы. Он становится бизнес-партнером, стратегом и даже инициатором цифровых преобразований в компании.
Сергей Трушкин, бизнес-тренер, автор уникальных разработок в инфосфере:
“Когда речь заходит о цифровой трансформации, то первый кто приходит в голову — это IТ-директор. Раз цифра, значит пусть айтишники и оцифровывают компанию. А все остальные топы — логисты, производство, финансисты — обычно активного участия не принимают. И это первая проблема. Цифровой трансформацией должен заниматься весь топ-менеджмент компании и в первую очередь CFO, так как у финансистов для этого есть необходимый опыт. Лет 10-15 назад, на заре развития бизнеса, финансовые директора налаживали учет и были главными постановщиками задач IТ-отделу.
В цифровой компании управляют всем роботы и модели. CFO все это проще понять, потому что он управляет финансами с помощью большого количества бюрократических инструментов: правил бюджетирования, формул всевозможных лимитов, ограничений по счетам, нормативов. Формулу компьютер может исполнить лучше человека. Поэтому финансисты, которые выстроили сложную финансовую систему, могут полностью пересадить ее на компьютер. И современные технологии это позволяют.
CFO является лидером в качестве управления. Он умеет правильно управлять двумя ресурсными потоками: денежными средствами и долгами компании. У финансиста для этого есть ряд инструментов: кредиты, депозиты, акции, облигации. Но ресурсы в организации не только финансовые. Финансовые — самые маленькие, а самые большие связаны с материальными потоками, технологическим оборудованием, сырьем, персоналом.
И если CFO поможет остальным топам управлять ресурсными потоками с тем же качеством, что и он, предприятие будет купаться в деньгах. Сейчас же потери ресурсов бизнеса могут составлять от 10% до 40%”.
Как CFO участвует в трансформации бизнеса и какие задачи решает
В нынешних условиях перед финансовыми директорами стоит двойная задача. С одной стороны, восстановить финансовое здоровье организации после пандемии, а с другой — ускорить рост бизнеса за счет распределения инвестиций в цифровые инициативы и текущие процессы. И, как отмечают эксперты, за этим стоит целый пласт работы.
Отслеживание эффективности цифровизации
Одна из задач финансового директора в цифровой трансформации — объяснить топ-менеджерам и собственникам, как изменится экономика бизнеса при внедрении технологий. И от чего зависит эффективность цифровизации.
В одном из подкастов эксперты McKinsey разбирали пример, когда при трансформации в производственной компании прибыль упала на 5%. Изначально это казалось провалом, но по подсчетам CFO без трансформации потери были бы в 4 раза больше. Так как на производительность могло повлиять множество факторов, не связанных с трансформацией: колебания цен на сырье, незапланированные сбои в работе или большие расходы на реструктуризацию.
Эффективность трансформации может зависеть и от размера компании. В крупных компаниях эффект будет мало заметен из-за большого объема издержек, не зависящих от внедрения цифровых технологий (аренда офиса, зарплаты). И только опытный финансовый директор способен все это учесть и внятно объяснить.
Еще при планировании трансформации, финдиректор должен согласовать цифровые инициативы с ожидаемыми бизнес-результатами. Первым выяснить:
- сколько денег планируется потратить на цифровые технологии;
- как отслеживать эффективность цифровых усилий и согласуется ли это с тем, чего хочет достичь компания;
- как бизнес продолжит зарабатывать в процессе цифровизации и как технологии могут этому помочь или помешать.
Распределение бюджетов и инвестиций
Эффект от технологических инвестиций сложно рассчитать. Они требуют более долгосрочной перспективы, чем инвестиции в основной бизнес. Ключевая задача CFO — сбалансировать рентабельность инвестиций в цифровую трансформацию и краткосрочные бизнес-цели.
И тут возникает проблема. Если объединить операционные бюджеты с бюджетами на технологии, есть риск потратить на цифровизацию больше, чем планировалось. Либо могут вырасти операционные расходы, не связанные с цифровизацией, и это скажется на финансовом результате всей компании. Соотношение инвестиций может постоянно меняться. Поэтому финдиректор должен быть в курсе, как продвигается проект цифровизации, и что может повлиять на расходы в ту или иную сторону.
Чтобы учитывать различные сценарии, эксперты Gartner советуют CFO перейти от жесткого финансового планирования к нулевому бюджетированию. А эксперты из консалтинговой компании Accenture рекомендуют идти путем поэтапной автоматизации с более короткими сроками окупаемости.
Кибербезопасность и защита данных
Финансовая команда — хранители ценных данных, утечка которых может дорого стоить компании. Именно поэтому CFO, а не IT-отдел, отвечает за сохранность финансовых данных при цифровизации. Для этого ему нужно:
- усилить защиту информации в вычислительных системах, системах хранения данных, обеспечить конфиденциальность передачи информации;
- обучить персонал основам кибербезопасности — как минимум, объяснить что такое фишинг (выманивание логинов, паролей), как происходит и предусмотреть способы защиты от взлома.
Особенно это важно в условиях удаленной работы, когда сотрудники получают доступ к базам и обмениваются информацией в интернете.
Автоматизация финансовой системы
Все вышеперечисленные задачи — только часть вклада финансового директора в цифровизацию. Не менее важно, как финансы работают внутри компании. Поэтому CFO должен в первую очередь применить цифровизацию к своему отделу, чтобы освободить время и ресурсы для стратегических задач.
Это может быть переход на ERP-систему, аналитика в BI-системах, имплементация ЭДО, а также внедрение RPA-роботов для управления финансовыми потоками.
По данным Gartner, в 2021 году финансовые директора внедряли инструменты аналитики данных (82%), RPA и другие технологии автоматизации документооборота в финансах (66%)
“Чтобы понять, что такое цифровая трансформация, — отмечает Сергей Трушкин, — CFO для начала должен применить к себе. Создать робота для управления финансовыми потоками. Потом с этим опытом прийти к главному инженеру и сказать: “Давай мы твои ресурсы посчитаем, промоделируем и начнем ими управлять также, как я управляю деньгами”. Потом прийти к HR-директору, и таким же образом помочь с управлением человеческими ресурсами.
Если в компании есть CDTO, то финансовый директор занимается формулами, определяет инвестиционные возвраты от преобразований. При оцифровке процессов эффекты (возврат инвестиций) исчисляются тысячами процентов, а не десятками. И может так получиться, что эффект пойдет не туда или его неправильно выполнят. Поэтому при внедрении любой цифровой системы, без проведения пилотного проекта, все рассчитанные ROI не имеют значения. Другой случай, когда компания строит 10-й завод и уже есть опыт по 9-ти заводам — тогда бизнес-план будет более вменяемым.
В роли CDTO финансовый директор уже становится бизнес-партнером. Но есть тут небольшое замечание — это откуда компания берет доходы. Сейчас компания зарабатывает, скажем, на традиционных рынках. И цифровизация позволяет повысить оптимизацию этих процессов, получить большую маржинальность.
Но на финдира в роли CDTO вешается новая обязанность. Ему говорят: “Сделай сервисы на основе наших данных, заработай миллиард. Создай нам новые рынки и новые источники доходов, зарабатывай на цифре”. То есть CDTO должен вывести компанию на цифровые рынки — это вменяется ему в обязанность. Именно с этой точки зрения CFO становится как партнер. Но не по старому бизнесу, хотя там тоже есть его вклад в операционную эффективность.
Финдир становится еще и цифровым маркетологом, и цифровым HR-ом. Происходит расширение сферы деятельности. Если раньше он занимался только финансами, то теперь он должен строить систему и для других ресурсных потоков. В области маркетинга — систему управления клиентскими потоками, в области HR — потоками талантов. И взаимодействовать с соответствующими топами”.
Таким образом, финансовый директор вначале помогает топ-составу компании понять цифровую экономику. А затем становится ее архитектором — соединяет финансовую и ИТ-систему так, чтобы можно было измерить эффективность трансформации на уровне любого подразделения и всей компании в целом.
Какие еще задачи решает CFO в цифровом бизнесе и как цифровизация изменила финансы — поделилась Алла Лакеева, финансовый директор:
“Цифровая трансформация коснулась всех секторов экономики и функциональных областей. Что она означает для финансов?
В-первую очередь, это значимая оптимизация документооборота. Значимая, то есть в десятки раз и, как следствие, оптимизация не только численности персонала, работающего с документами, но и архивного пространства для хранения первички. Из своего опыта могу сказать, когда в 2010 году я присоединилась к команде Strategy Partners Group, бухгалтерский учет в компании вели 4 человека. Спустя 10 лет, оборот компании вырос в 5,5 раз, а численность бухгалтерии сократилась до 3-х человек, потому что 95% всего документооборота компании было переведено на ЭДО.
Кроме этого, работа финансов в цифровом пространстве — это скорость. Я думаю, все сталкивались в прошлом с ситуацией, когда на подготовку ежемесячной отчетности уходило 2 месяца интенсивной работы. Финансовый результат за первый квартал руководство получало в конце мая и задавало резонный вопрос: «А кому нужен посмертный анализ? Ведь ложка дорога к обеду!». Сейчас в компаниях с развитой системой автоматизации учета на это уходит 10 дней.
Или другой пример. В мою бытность работы в ГК РОЛЬФ, была отдельная команда аналитиков из 3-х человек, которые ежедневно к середине дня готовили оперативный отчет «Business Daily Position», включающий в себя данные по продажам предыдущего дня. Современные BI системы сейчас готовят любой dashboard самостоятельно и в режиме on-line.
Еще один важный аспект перевода финансов на цифру — это качество. Ведь там, где человеческий фактор заменяет искусственный интеллект, нет места ошибкам. А если к этому процессу добавить Big Data и машинное обучение, то получаем эффективный инструмент бюджетирования и прогнозирования. И это касается не только выручки и чистой прибыли. Искусственный интеллект позволяет также спрогнозировать периодичность оплат от контрагентов, потребность в изменении продуктовой линейки по сезонам и изменение профайла самих клиентов.
Далее, переход на цифру — это гибкость, с точки зрения, течения самих бизнес-процессов. Теперь не нужно ждать возвращения босса из отпуска, чтобы он подписал мега-важный документ с контрагентом. Ведь переход компании на ЭДО позволит это сделать в любое время из любой точки мира”.
Какие навыки нужны CFO в цифровом бизнесе
Финансы могут быть движущей силой цифровой трансформации. Но основная проблема финдиров в их консервативности. Они по своей природе не склонны к риску и перестроить этот образ мышления становится непросто.
Поэтому у финансового директора есть 2 пути развития в цифровом бизнесе:
- оставаться квалифицированным CFO с учетом цифровизации компании;
- стать CDTO.
В первом случае СFO неизбежно придется менять мышление и осваивать технологии. Ведь такие операции, как планирование бюджетов, подготовка отчетности уже могут выполнять программы-роботы. И чтобы оставаться конкурентоспособным, финдирам нужно изучать ИТ-инструменты для аналитики и бизнес-моделирования. А к традиционному мониторингу и прогнозированию добавить инновационное мышление, лидерские качества и проактивность.
Цифровизация затрагивает все сферы бизнеса. Поэтому CFO нужно будет больше вникать в работу других отделов, помогать им решать финансовые вопросы и при этом выявлять точки роста для бизнеса.
Не исключено, что для некоторых CFO путь оцифровки начнется с изучения азов цифровой трансформации. Как показывает вышеупомянутый опрос Gartner, далеко не все финансовые директора понимают, что такое цифровизация. Некоторые отвечают, что это электронная коммерция и применение искусственного интеллекта (18%), кто-то упоминает аналитику данных или переход на «удаленку» (11%). Отсутствие ясности, что такое цифровизация, может сдерживать переход финансовых директоров на новый уровень.
Как объяснил Сергей Трушкин, цифровая трансформация — это не классическая автоматизация. Это нечто другое и с этим нужно разобраться.
“В книге Managient Review MIT Sloan “Цифровизация: Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии” говорится, что цифровая трансформация — это внедрение бизнес-процессов и методов, позволяющих организациям эффективно противостоять конкурентам в «цифровизирующемся» мире. И так как цифровые тренды развиваются независимо от наших усилий, задача руководителей и CFO в том числе — адаптировать работу компании к тому, как используют цифровые технологии клиенты, партнеры, конкуренты, а также научиться прогнозировать изменение их ожиданий и поведения.
Чтобы построить робота по управлению финансами и использовать цифру для повышения работоспособности компании, финдирам необходимо менять мышление, учиться моделировать бизнес-решения. Изучать технологии, как они работают и какие возможности дают. Без этого понимания он не сможет поставить ТЗ айтишнику”.
Цифровая трансформация — это то, как использовать данные, чтобы сделать бизнес экономичным и гибким. Что же нужно знать и уметь финансовому директору, чтобы возглавить этот процесс?
Эксперты из KMDA в своем исследовании выделяют 6 ключевых навыков:
- базовые знания о современных цифровых технологиях и умение их применять;
- цифровое мышление и использование цифровых технологий в решении задач;
- навык работы с данными — принятие решений на основе бизнес-аналитики;
- использование цифровых каналов для внутреннего и внешнего взаимодействия;
- цифровая этика — понимание принципов поведения в цифровой среде;
- знание принципов информационной безопасности.
Из отчета KMDA видно, что начинать обучение стоит с бизнес-аналитики, ИТ-инструментов и развития управленческих навыков
Почему CFO — первый кандидат на должность CDTO? И что может помешать этому переходу — объяснил Сергей Трушкин:
“У финдира есть все необходимые компетенции, чтобы возглавить цифровую трансформацию в компании. По полной используя свои знания в управлении ресурсами, озадачивая айтишников, там где это необходимо, и вовлекая всех остальных топов в эту деятельность. Поэтому я считаю, что лучшим кандидатом на роль CDTO является финансовый директор.
Но чтобы им стать, CFO нужно постоянно мониторить среду, которая активно оцифровывается. Конкуренты что-то делают, государство что-то делает, приходит новое поколение. Не знать этого CDTO не может. Поэтому нужно читать книги, смотреть кейсы, участвовать в конференциях. Исследовать изменения в цифровой среде и на рынке бизнеса. Как минимум, половину своего времени тратить на обучение.
Помешать переходу CFO в CDTO может консерватизм. И тут стоит обратить внимание на карьерные ожидания. Если финдир консервативен, не изучает среду и не обратит внимание, что он первый в очереди на цифровизацию, то он потеряет свою конкурентноспособность уже через 5-10 лет. Либо его заменят другим финдиректором, более цифровым. Либо произойдет глобализация — ресурсы этой компании будут подчинены кому-то более эффективному”.
Финансовый директор Алла Лакеева также считает, что переход от ручного управления финансами к цифровому неизбежен. И что финансовый директор изначально обладает всеми необходимыми навыками, чтобы стать CDTO:
“Цифровая трансформация финансовой службы без цифровизации всех технологических цепочек бизнеса невозможна.
Финансы — это подразделение, работающее с информацией, а не создающее продукт. И, если в производстве перемещение полуфабрикатов по переделам по-прежнему сопровождается ручным учетом, а продажи при отгрузке предпочитают использовать бумажные накладные, то финансы будут выдавать результат базового уровня. Другими словами, собирать все отчеты, что называется, «ручками».
Другой вопрос, что в современных условиях финансовый директор, как бизнес-партнер (а не учетная функция) может и должен стать лидером проекта по цифровой трансформации бизнеса. Потому что он, владея цифрами, хорошо понимает причинно-следственную связь взлетов и падений компании, обладает глубокой экспертизой во всех внутренних процессах и является инициатором оптимизационных изменений, которые позволят бизнесу открыть для себя новые горизонты”.
Современный CFO — один из столпов бизнеса, так как он отвечает за финансовое будущее компании. Но чтобы оставаться конкурентоспособным, финдиру нужно стать цифровым и инновационным. Соединить финансы и IT, расширить сферу деятельности. Научиться самому и обучить коллег, как с помощью цифровых технологий гибко управлять ресурсами компании, повышать финансовый результат и открывать новые источники доходов для бизнеса.
