Контроль бюджетирования: функции, этапы и методы

«Разделяй и властвуй» – словосочетание, которым можно охарактеризовать диктаторский метод управления государством и контроль бюджетирования. И если за первым тянется не слишком хорошая слава, то за вторым скрываются секреты успеха компаний. Насколько тесно между собой связаны бюджетирование и контроль исполнения бюджетов? Почему стоит анализировать не только убытки компании, но и сверхприбыли. И насколько полномочия менеджеров подразделений должны быть сбалансированы ответственностью – разбираем в статье по пунктам:

• Определения и назначения
• Контроль исполнения бюджета
• Этапы контроля исполнения бюджета
• Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности
• Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов
• Анализ исполнения бюджетов
• Корректировка бюджета

Определения и назначения

Единую систему планирования, координации и контроля финансовых результатов компании называют бюджетированием. Содержание контрольной функции бюджетирования заключается в помощи в управлении предприятием, а также точном определении вклада каждого отдела и сотрудника в достижения целей с помощью набора показателей.

Как инструмент планирования, бюджетирование содержит данные о денежных средствах компании, которые она ожидает получить за определенный отрезок времени, выполняя свои функции.

Как инструмент координирования, бюджетирование распределяет затраты на центры ответственности, необходимые для достижения запланированных результатов.

Как инструмент контроля, бюджетирование предоставляет руководству планируемые и фактические финансовые показатели и помогает повлиять на них через центры ответственности.

Контроль затрат – сопоставление фактических и плановых показателей работы компании, выявление отклонений и причин этих отклонений, а также принятие мер по их устранению.

Бюджетирование и контроль затрат используют, чтобы обеспечить компанию четкими целями на конкретный отрезок времени, а также оперативной информацией по продвижению к ним. Возможны только если в организации существует и действует «сигнальная система» – список и уровни отклонений, на которые должно реагировать руководство.

Финансовый контроль направлен на понесение затрат и получение доходов компанией. Он базируется на следующих принципах:

1. Деятельность или действия должны преследовать конкретные цели.

2. Деятельность должна быть измеримой и вписываться в ряд показателей, чтобы в будущем успешное достижение целей поддавалось измерению и оценке.

3. Критерием контроля должна быть создана модель-прогноз, помогающая выявлять отклонения результатов от запланированных и определять действия по исправлению ситуации.

4. Работа над исправлением возникших отклонений.

Процесс бюджетирования выполняет не только функции планирования целевых показателей функционирования компании, но и функции контроля – отслеживание выполнения плана и появляющихся отклонений. Планирование выступает «картой» с размеченным путем достижения целей компании. Контроль – это отслеживание движения по проложенному маршруту и оценка его прохождения.

Планирование и контроль тесно связаны и их тяжело четко разделить – контроль невозможно осуществить без плана, а отсутствие оценки выполнения плана перечеркивает все усилия, затраченные на планирование.

Контроль исполнения бюджета

Как бы тщательно не был составлен бюджет, это не станет гарантией его исполнения. Только установленный регламент бюджетирования может обеспечить исполнение бюджетных показателей. Контроль исполнения бюджета состоит из таких процедур:

• Оперативное планирование и учет

• Определение ответственных и целесообразности хозопераций бюджету

• Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов

• Корректировка бюджета

Оперативное планирование и учет выполняют свою функцию, если бюджетные формы разработаны так, что плановые показатели бюджетов полностью совпадают с фактическими. Это важно, поскольку перед процедурой контроля собирают и анализируют информацию для контроля данных. Управленческий учет компании также должен обеспечивать необходимой информацией для бюджетирования компании, иначе это станет препятствием для оценки исполнения бюджета и выявления отклонений по его показателям.

Этапы контроля исполнения бюджета

Выявление отклонений фактических показателей бюджета от запланированных называют контролем исполнения бюджета. Он выступает одной из самых важных процедур. Его разделяют на три этапа:

• Предварительный

• Текущий

• Заключительный

Предварительный контроль проводят, чтобы наперед выявить возможные нарушения и внести корректировки.

Текущий контроль называют также оперативным и проводят в рамках текущего месяца, недели или дня по данным оперативной отчетности. Он включает:

• согласование оплат и управление платежами для контроля затрат в рамках бюджета компании

• мониторинг ресурсов компании для обеспечения планового производства/продаж

• контроль продаж и наблюдение денежных поступлений от клиентов ради постоянного денежного потока согласно бюджету

Текущий контроль выполняют на фрагментах данных, которые проще и быстрее всего получить – денежных поступлениях, банковских выписках и платежах, информации о производстве, отгрузке, натуральном и денежном показателях. Это регулярная проверка отклонения текущих показателей от прописанных в бюджете.

Заключительный контроль проводят для оценки выполнения планов и финансово-хозяйственной деятельности центров ответственности в конце периода. Исполнение бюджета, как правило, проводят ежемесячно, что помогает менеджерам контролировать выполнение задач и оперативно реагировать на появляющиеся отклонения.

Заключительный контроль, или план-факт анализ, считают более эффективным видом контроля для крупных бюджетных периодов. Исполнение бюджета разбирают, находят отклонения и анализируют более детально ежеквартально. Этот отрезок времени достаточен для того, чтобы увидеть случайные затруднения, проявившиеся в результатах месяца, а также выявить направления развития компании и регулярные отклонения. Анализ исполнения бюджета с такой периодичностью помогает руководству компании принимать эффективные управленческие решения для корректировки курса компании или для решений о внесении изменений в бюджет.

Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Определение ответственных и целесообразности хозопераций бюджету позволяет организации достигать поставленных целей. Бюджетирование вместе с ответственностью помогает связать полученные результаты с конкретными сотрудниками компании. Целью такого учета выступает аккумуляция данных по расходам и доходам в отдельных центрах ответственности (ЦО), определение отклонений и оценка функционирования. Каждый центр ответственности имеет собственное задание, а его показатели сравнивают с достигнутыми результатами, анализируют отклонения, выполняют корректировку, если они превышают допустимые негативные показатели.

Высшие управленцы делегируют полномочия низшим звеньям организации. В эти полномочия входят как принятие решений, так и ответственность за их финансовые последствия.

Система учета по центрам ответственности содержит ряд особенностей:

1. Компания поделена на ЦО.

2. Менеджеры каждого ЦО имеют полномочия и ответственность.

3. Периодически ЦО подают контрольные отчеты со сравнением бюджетных и фактических показателей. Отчеты отправляются вышестоящему руководству по иерархическим ступеням.

Чаще всего компанию делят на центры ответственности пяти видов:

• центр затрат

• центр выручки

• центр прибыли

• центр инвестирования

• центр стратегии

В одной компании могут действовать все эти центры, но чаще всего в системе учета применяют первые три. Разберем каждый подробнее.

Центр затрат – самый распространенный тип, размер которого может колебаться от нескольких сотрудников до целого производства. Может существовать самостоятельно и внутри других ЦО. Ответственный менеджер этого подразделения отвечает за уровень затрат – минимизирует издержки с помощью бюджетного контроля в долгосрочной перспективе.

Центр затрат разделяют на две категории:

• центр нормативных издержек – результаты деятельности измеримы и позволяют определить исходные ресурсы, необходимые для выпуска единицы продукции. Контроль проводят с помощью сравнения нормативных издержек, запланированных на выпуск продукции, с затратами, которые центр ответственности понес фактически. Разницу между показателями считают отклонением.

• центр дискреционных расходов – центр ответственности, где невозможно выразить в финансах достигнутые результаты из-за отсутствия четкой зависимости. В них входят отдел рекламы, PR-отдел, исследования и прочее. 

Центр выручки – собирают данные о выполнении плана продаж, соотносят и исправляют данные бюджета с инфляцией, обрабатывают значительные отклонения по выручке, опираясь на план с расписанием заказов и контролем поступлений финансов от продаж. Руководители этого центра несут ответственность за объемы реализации и сопутствующих расходов.

Центр прибыли – ответственен за выпуск и реализацию продукции. Контролирует цену и объемы продажи, а также все возможные издержки, готовит общие данные для отчета о прибыли организации. Уполномочены определять рынки для реализации продукции, виды и объемы товара, отбирать поставщиков.  

Центр инвестирования – к ним относятся департаменты компании, обладающие полномочиями контроля затрат и доходов, а также размеров активов через инвестирование прибыли организации.

Учет по центрам ответственности помогает аккумулировать данные по затратам и поступлениям в пределах ответственности каждого, выявлять отклонения по ним.

Работу центров ответственности контролируют с помощью бюджетов и отчетов об их исполнении. Выявленные с помощью бюджетного контроля отклонения называют благоприятными, если полученные результаты лучше ожидаемого или планируемого, а неблагоприятными – если наоборот.

Менеджмент платежей, активов и финансовых результатов

Процессы исполнения бюджета должны быть регламентированы и автоматизированы. Это облегчает работу исполнителей и повышает дисциплину. Так в регламенте должны быть зафиксированы все типы и периоды проверок, ключевые показатели, показатели отклонений, порядок пересмотра бюджетов, система поощрений.

Например, в регламенте согласования платежей должно быть указано: по какому порядку проходит заявка на оплату, в какой срок и кто за это отвечает, обязанности и полномочия персонала, этапы действий.

Сама заявка должна пройти трехуровневый контроль: менеджер ЦО проверяет заявку, назначение и обоснованность платежа, бухгалтер – корректность оформления заявки, бюджетный контролер – ограничения по бюджетным статьям.

Если бюджет превышен – путь согласования заявки становится длиннее и требует внимания других уполномоченных сотрудников.

Анализ исполнения бюджетов

Существует несколько видов анализа исполнения бюджетов:

• план-факт анализ – основной способ оценки работы компании за определенный отрезок времени: месяц/квартал/год. В отчетах подают данные о фактических и плановых результатах за прошедший период, а также рассчитывают абсолютные отклонения и относительные отклонения. Когда отчеты дополняют фактическими данными, отражающими нарастающий итог с начала года, а также добавляют планируемые поступления до конца года – это помогает менеджерам увидеть состояние дел компании на текущий период и составить прогноз по выполнению бюджета на конец периода.

• сравнительный (статистический) анализ – выступает как дополнение к план-факт анализу. Помогает сопоставить факт прошлого года с фактом текущего, чтобы оценить перспективы компании – случился ли прогресс и как обстоят дела с отдельными секторами.

• факторный анализ – позволяет определить и рассмотреть отдельно каждый элемент и его влияние в виде: статья (доход/расход) – размер отклонений – % выполнения/невыполнения или участия в плане прибыли. 

• структурный анализ – применяют для определения весомости отдельных статей отчета в разрезе итоговых показателей, а также сравнения полученных результатов с показателями базисного периода.

• анализ финансовых коэффициентов – помогает рассчитать отношения показателей отчетности, их взаимосвязь и дать правильное определение.

Анализ исполнения бюджетов связан с мониторингом их исполнения. Он помогает выявить отклонения в результатах и определить степень их влияния на показатели. Это в свою очередь помогает связать данные с центрами ответственности и найти причины их появления. Полученные данные помогают принимать управленческие решения по отладке процессов и устранению причин отклонений в дальнейшем.

Крайне сложно находить отклонения без установленных нормативов затрат. Эти нормативы выступают точкой отсчета для выявления отклонений в ходе хозяйственных операций, а также первой ступенью оценки работы центров ответственности, определения эффективных и неэффективных видов деятельности компании. Кроме размеров отклонений важно определять причину их появления и ответственных за появившиеся показатели.

Корректировка бюджета

Когда бюджетный период закончен, проводят подведение итогов. Они определяют – выполнен ли бюджет, а также кому и какие бонусы следует за это выплатить. Если бюджет не выполнен, за этим должна последовать корректировка отклонений. 

В компании должны существовать и использоваться принятые уровни отклонений, толкающие центры ответственности и руководство компании на принятие мер.

Так в компании должны быть границы допустимых отклонений, которые не повлекут за собой корректировку бюджета. В общем подходе – это отклонение плана от факта в пределах 10%. Если отклонение больше 10%, то необходимо пересматривать бюджет. Однако для каждой компании этот предел может отличаться, зависимо от сферы деятельности. В некоторых компаниях нормой отклонений считают 15-20%. Важно установить пределы отклонений по видам затрат. Например, для компании может быть критичным отклонение в себестоимости на 10%, а затраты на повышение квалификации членов команды – нет. Для обозначения отклонений используют проценты и неотрицательные числа. Такие ограничения охватывают предел в процентном и в денежном выражении.

Кроме определения размера допустимых затрат важно определить виды отклонений. Это влияет на принятие управленческих решений.

Существуют такие виды отклонений:

• Благоприятные и неблагоприятные отклонения

• Контролируемые и неконтролируемые отклонения

• Временные и систематические отклонения

Вид и размер отклонения влияет на то, кто именно из управленцев в компании будет принимать решения и меры по его корректировке.

Эксперты рекомендуют анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и любые значимые отклонения. Степень их значимости определяют с помощью ряда методов:

• задача абсолютной величины в деньгах

• выражение в процентах относительно бюджета

• определение статистически

Корректировку бюджетов необходимо проводить, чтобы ответственные менеджеры не подвергались неконтролируемому риску. Для этого составлять сметы и бюджеты стоит вместе с ответственными за подразделения менеджерами.