Бюджетирование на практике уходит в прошлое, уступая место оперативному управлению бизнесом через актуальные оперативные метрики. Долгосрочное стратегическое планирование, от которого строилось бюджетирование, а также ежемесячные и ежеквартальные срезы фактических результатов топ-менеджментом компаний, стали неэффективными из-за высокой динамики внешних и внутренних факторов.
Какие элементы классического бюджетирования сохранились и будут жить вечно? Как отслеживать ключевые финансовые показатели бизнеса и оперативно ими управлять? И какая замена бюджетированию возможна в реалиях финансового планирования бизнеса?
Важно контролировать оперативную финансовую ситуацию дня
В 2021 году серьезно повысился спрос на внедрение либо усовершенствование систем финансового управления для бизнеса. Это произошло по очевидным причинам, с которыми мы сталкиваемся ежедневно в рабочем процессе.
Бизнесу необходимо контролировать операционные процессы в режиме online для эффективного управления текущей ситуацией:
- сумма свободного денежного потока с текущего фактического значения до конца месяца;
- оценка текущих продаж и поступлений;
- данные для возможности принятия оперативных решений по ценообразованию;
- план-факт затрат для соотнесения с текущим уровнем деловой активности;
- актуальные данные по товарным остаткам для эффективной закупочной деятельности и многое другое.
Как построить эффективную систему финансового управления организацией
Какая замена бюджетированию возможна в реалиях финансового планирования бизнеса? В выигрышном положении оказались компании, у которых есть возможность контролировать метрики в режиме online.
А именно:
- видеть оперативную картину текущего дня;
- картину фактического периода с начала месяца по ключевым показателям, влияющим на финансовый результат для эффективного управления и маневренности бизнеса.
Вот пример дашборда, на котором отражены ключевые показатели для контроля текущего положения бизнеса на дату.
Подготовить такой дашборд (инфопанель) можно в любой BI-системе, например, в Microsoft Power BI
Автономная работа системы бизнес-аналитики не требует длительных расчетов. Есть возможность мгновенно отреагировать на отклонение показателей и отслеживать результат принятого решения.
Самый основной плюс — фактическая контролируемость будущего финансового результата. При получении оперативных финансовых отчетов 7-8 числа следующего месяца за предыдущий, бизнес получает заведомо известный результат, только в качестве подтверждения.
Мы с командой уже несколько лет применяем построение эффективных систем управления финансами через ключевые показатели в ежедневном и еженедельном контроле, а также планировании. Как аналог устаревшего, по нашему мнению, бюджетирования в классическом его исполнении, так давно критикуемый и международными школами.
Почему бюджетирование на практике ушло в прошлое?
Есть, как минимум, 4 причины, почему инструменты бюджетирования мало эффективны в нынешних реалиях:
- общее повышение динамики бизнеса;
- ускорилось время для принятия решений;
- оптимизация внутреннего документооборота для цифровой трансформации подразумевает как оптимизацию постоянных затрат, так и самих процессов;
- невозможно планировать, статистика уже неприменима.
Мировая пандемия если не задела внутреннюю инфраструктуру бизнеса, то существенно повлияла на перераспределение рынков, покупательскую способность конечного потребителя. А значит — сделала использование статистики в управлении финансами недостоверным.
В части затрат: многие компании изменили как соотношение переменных к постоянным, так и полностью изменили их структуру (удаленные офисы, переход в аутсорсинг, сокращение административного персонала). Даже в случае полного сохранения экономики, статистика не применима из-за резкого удорожания всех видов ресурсов. Мы фиксируем по своим клиентам в СНГ от 7-8% до 15-20%.
Какие же элементы классического бюджетирования будут жить вечно?
Коллеги согласятся, что бюджетирование — это, по сути, процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением. Фактическая цель бюджетирования — разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить четкую картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки 3-х важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.
Есть масса механизмов и привычных мероприятий в компетенциях каждого по собственной процедуре формирования бюджетного регламента. Однако, в текущих реалиях повышенной оптимизации процессов и мгновенных сроков в принятии решений, мы на практике выделяем несколько основных элементов классического бюджетирования, которые, по нашему мнению, будут жить вечно:
- разработка и внедрение финансовой структуры бизнеса;
- взаимосвязь уровня деловой активности и затрат;
- обычная процедура финансового контроля бюджетных показателей.
Согласно схеме, ответственность за выполнение бюджетов распределена по ЦФО (Центрам финансовой ответственности). Фактическое распределение ответственности может выглядеть так:
Третий и четвертый шаг этого стандартного для бюджетирования алгоритма давно подвергся цифровой трансформации. Это означает, что в оцифрованной системе управления бизнесом и финансами есть соответствующие уровни доступа, а также права на проведение документов и согласований.
На практике мы отдельно выделяем ответственных сотрудников (ЛПР) по выручке и по затратам (кто продаёт, кто тратит). Вне зависимости от должности, есть реальные лица принимающие решения, которых необходимо выделить и наделить соответствующими правами и полномочиями в диджитал-системе.
А также определяем краткосрочную стратегию и приоритеты (кто уполномочен это решать). В компании должны быть выделены специалисты, имеющие полномочия в управлении узким ресурсом. Когда нет полноценно средств и нужно выбрать самое эффективное направление их расходования.
Взаимосвязь уровня деловой активности и затрат
Обычно при постановке гибкого бюджетирования прописывают периодичность анализа отклонения и возможность корректировки бюджетов по переменным затратам. Так вот, в нынешних реалиях, при эффективном управлении финансами, процент переменных затрат существенно вырос и увеличилась частота пересчета отклонений (до ежедневного контроля через вышеуказанные online-метрики).
Отметим, что и сам ЦФО не может относится к поданному и даже утвержденному бюджету как к константе. Весь бизнес вынужден сплоченно действовать в единой системе управления каждый день.
На практике, мы применяем следующий подход градации затрат на 3 уровня приоритета, в привязке к необходимости платежей с точки зрения жизнеобеспечения компании.
Обычная процедура финансового контроля бюджетных показателей
Процедура стандартного бюджетного контроля подразумевает ряд мероприятий по сопровождению первоначально согласованных бюджетов. А также следующие действия и факторы, максимально влияющие на чистый денежный поток и конечный финансовый результат:
- платежный календарь;
- подтверждение потребности и контроль бюджета закупок;
- контроль поступлений, а также своевременного исполнения обязательств бизнеса.
Компании, которые успели в прошлых периодах автоматизировать бюджетный процесс, ведут его для агрегированных показателей месяца. С существенными корректировками и с учетом существующей динамики внешней среды.
Однако, эффективную систему управления финансами в 2021 году можно определить следующей формулой:
Очевидно, что нам с вами, коллеги, есть куда стремиться! Данной системой нужно управлять, ее нужно обслуживать, следить за достоверностью данных, участвовать в принятии решений на основании актуальной информации, которую она генерирует. И я уверена, что в светлом будущем должность «Финансовый Директор» оцифровать на 100% не получится.
