Нов-и Управленческий учет и CIMA
upravlencheskij-uchet-cima

Поделиться:

Контроллинг и контроль в системе управленческого учета

Контроллинг и контроль в системе управленческого учета: в чем отличие и как они связаны

2022-08-24 833

Управленческий учет, в первую очередь, нацелен на перспективу. Он связан с разработкой плановых показателей и распределением ответственности по центрам учета. Однако, помимо бюджетирования, учета затрат и подготовки отчетности, управленческий учет также включает организацию внутреннего контроля. Порой этот контроль называют контроллингом, но это не совсем одно и тоже.

В статье разберемся:

Что включает организация управленческого учета и финансового контроля

Виды контроля в системе управленческого учета

Этапы внутреннего контроля в управленческом учете

Как связаны управленческий учет и контроллинг

В чем отличие контроллинга от управленческого учета

Чем контроллинг отличается от контроля

Что предполагает контроль в системе управленческого учета

Что включает организация управленческого учета и финансового контроля

При правильной организации управленческого учета вся компания находится «как на ладони» — руководство получает все необходимые данные по ключевым показателям прибыли, затрат и по реализации планов. Что также улучшает контроль над исполнением всех бизнес-процессов. 

Поскольку управленческий учет ведут с опорой на финансовые операции, требуется регулярная оценка его корректности и эффективности. С этим справляется финансовый контроль управленческого учета. Он позволяет выявить и исключить беспорядочность финансовых потоков, перерасходы ресурсов, проверить законность денежных операций и регулировать финансовые риски.

Организация финансового контроля тесно связана с системами бюджетирования и контроллинга. 

Финансовый контроль предполагает получение обратной связи от центров финансовой ответственности (ЦФО) о плановых показателях и результатах их деятельности. Например, бюджеты отдельных ЦФО, которые образуют генеральный бюджет, состоят из доходов, прибыли и расходов этих ЦФО. Во время финансового контроля анализируют отчеты по бюджетам — на исполнение плановых показателей, их изменение в динамике и коэффициент прибыльности центров ответственности. 

На крупных предприятиях еженедельно проводят такой мониторинг деятельности ЦФО — составляют отчеты и анализируют отклонения. А также ежемесячно рассчитывают систему сбалансированных показателей (маржинальная прибыль, возвраты продукции, продажи по каналам сбыта, грузоборот и пр.). По этим показателям контролируют не только доходы и затраты, но и эффективность использования ресурсов. 

Несмотря на то, что контроль управленческого учета ведут детальнее, чем в бухучете, организацию внутрихозяйственного учета всегда связывают с организацией бухгалтерского учета, чтобы исключить «двойной учет». 

Помогают в этом разные программы для автоматизации учета (об этом можно почитать в бесплатной книге «Автоматизация работы компании: как выбрать программу и организовать процессы»). Крупные компании обычно разрабатывают собственные системы, чтобы эффективно вести одновременно финансовый и управленческий учет, бюджетирование и проводить контроллинг.

Без автоматизации сложно организовать эффективный управленческий учет и финансовый контроль. Поскольку, например, в крупных компаниях ведение учета по центрам ответственности задействует многих специалистов по планированию и контролю, которые не работают с бухгалтерией. И нужно обеспечить переток данных из одной системы учета в другую.  

Финансовый контроль как единую систему бюджетирования, контроллинга и финансового анализа часто организовывают в компаниях, которые стремятся к увеличению прибыли и экономии ресурсов. Мотивация в этом процессе играет важную роль, так как заинтересованные в выполнении плана руководители будут избегать необоснованных затрат в деятельности своего подразделения.

Виды контроля в системе управленческого учета

В управленческом учете существует 2 вида контроля:

  • внутрихозяйственный — это комплекс мер и процедур, которые используют в компании для соблюдения политики управления и эффективного ведения хозяйственной деятельности. Все эти меры, как правило, нацелены на эффективное выполнение всеми работниками своих обязанностей;

  • внутренний управленческий контроль — это, в первую очередь, контроль финансовых показателей. Он также позволяет определить законность проведения хозяйственных операций и их экономическую целесообразность, выявить ошибки и злоупотребления, которые приводят к финансовым потерям. 

Управленческий контроль входит в общую систему управления организацией и отвечает за решение таких задач:

  • определяет фактическое состояния единицы управления;

  • следит за эффективностью использования средств компании;

  • проверяет обоснованность и полноту целевых показателей обычной деятельности;

  • прогнозирует риски возможных негативных отклонений;

  • оценивает степень отклонений и их влияние на работу организации;

  • выявляет «виновных» и причины таких отклонений;

  • контролирует качество отчетов об исполнении бюджетов, плановых и нормативных калькуляций, методической документации;

  • следит за своевременностью предоставления отчетности для принятия управленческих решений;

  • вовлекает работников центров ответственности в контрольный процесс;

  • передает информацию по результатам контроля ответственным лицам.

Если обобщить, то цель управленческого контроля сводится к одному — добиться информационной прозрачности предприятия для принятия эффективных решений. 

На первый взгляд, может показаться, что внутрихозяйственный и управленческий контроль — одно и тоже. Но их отличие в том, что внутрихозяйственный не анализирует состояние предприятия и не выявляет причин отклонений показателей. А управленческий контроль, помимо прочего, способствует решению задач по управлению всей финансовой деятельностью компании. И позволяет отследить соответствие принятых решений с их реализацией на практике. 

За внутрихозяйственный и управленческий контроль в небольших компаниях отвечает администрация, а на крупных предприятиях — отдельные службы внутреннего аудита, контрольно-ревизионная служба или отдел управления затратами.

Если функции по ведению внутреннего контроля выполняет персонал, отвечающий за ведение управленческого учета (планово-экономический, финансовый или другой отдел), то деятельность системы внутреннего контроля, как и организацию управленческого учета в компании, должны проверять аудиторы. Аудитор, в таком случае, будет выступать в роли внешнего контроллера. 

Этапы внутреннего контроля в управленческом учете

Контроль системы внутреннего учета обычно проводят в 3 этапа: 

  • предварительный;

  • текущий;

  • и последующий. 

На первом предварительном этапе проверяют правильность поставленных целей и планов на новый период. Целевые показатели должны быть поставлены с возможными допущениями, с учетом показателей и отклонений в прошлом периоде.

Во время текущего контроля мониторят внешнюю и внутреннюю среду, как она влияет на производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Фиксируют фактические показатели и сравнивают их с плановыми в процессе совершения операций. На этом этапе важен оперативный сбор и обработка информации из бухгалтерского и управленческого учета. Если управленческий учет хорошо организован, легко будет определить причину и виновников отклонений.

Текущий контроль проводят постоянно и на всех этапах деятельности. Каким образом его организовать — решает руководитель. Бухгалтер или специалист по управленческому учету может предложить методы учета затрат и калькулирования себестоимости. Руководитель определяет объекты учета — центры ответственности, в разрезе которых ведется управленческий учет.

На последнем этапе контроля анализируют результаты выполнения планов и управленческих решений после завершения производственного процесса. На этой стадии серьезно пересматривается информация в управленческом учете, его метод ведения, а также некоторые нормы и задания. Например, если применяют нормативный метод учета затрат (стандарт-костинг), то неправильно сформированная нормативная себестоимость может привести к искажению себестоимости продукции, а значит, и конечного результата.

Как связаны управленческий учет и контроллинг

На основе данных управленческого учета руководство компании принимает не только оперативные, но и стратегические решения. Однако на практике для стратегического управления недостаточно ведения одного внутрихозяйственного учета. Нужно комплексное информационно-аналитическое сопровождение топ-менеджмента, за которое как раз и отвечает контроллинг. 

Понятие «контроллинг» формировалось долгие годы и настолько широкое, что каждый трактует его по-своему. Одни под контроллингом понимают внутренний контроль и даже считают его сродни аудиту. Другие называют его системой координации на предприятии, которая отвечает за связь между системой управления, учетом и внутренним контролем. А третьи — частично или полностью отождествляют контроллинг с управленческим учетом.

Появился контроллинг в конце ХІХ века в Америке, когда впервые в частных компаниях стали работать контроллеры (специалисты по контроллингу). Например, уже в 1892 году в компании General Electric контроллер управлял основным капиталом, финансовыми вложениями и проводил ревизии. Его основная цель была — уведомлять собственников о реальном положении дел в компании. 

После Великой Депрессии 1930-х годов функции контроллинга расширились. Все внимание контроллеров сместилось от бухгалтерского учета к управленческому, а также к внутрифирменному планированию, анализу и контролю. 

В современном понимании, контроллинг — это информационно-аналитическая поддержка руководства, необходимая для принятия оперативных и стратегических решений. Основной источник информации в контроллинге — финансовый и управленческий учет. 

Управленческий учет выступает информационной основой контроллинга, а контроль — одной из его функций

В международных и крупных компаниях нередко существует целая служба контроллинга, а в небольших организациях работает отдельный специалист по контроллингу. Он изучает информацию из управленческого учета, чтобы планировать деятельность, оценивать ее результаты и контролировать затраты внутри организации. А по данным из бухгалтерского учета может оценить процент отклонений финансовых показателей для их корректировки.

Контроллинг и управленческий учет иногда отождествляют, так как они имеют много общего и достаточно взаимосвязаны друг с другом. Например, существует финансовый контроллинг, который отвечает за увеличение платежеспособности предприятия и эффективности бюджетирования. И оперативный контроллинг, который отвечает за достижение планового уровня рентабельности и ликвидности в краткосрочной перспективе. Такие же задачи стоят и перед управленческим учетом. 

Однако понятие контроллинг значительно шире, чем управленческий учет. Это система управления, наблюдения и контроля всех процессов в компании, ориентированная на долгосрочное развитие бизнеса. А управленческий учет — составляющая этой системы, так как обеспечивает службу контроллинга оперативной непредвзятой информацией по центрам ответственности, согласно которой проводят контроль и регулирование расходов организации. 

В чем отличие контроллинга от управленческого учета

Есть две противоположные концепции на этот счет: немецкая и американская.

  • Согласно американскому подходу, управленческий учет считают аналогом контроллинга, так как они имеют много общего. 

Изучают одни и те же объекты, основываются на общих принципах и методах в поддержку принятия управленческих решений. Поэтому в США управленческий учет приравнивают к контроллингу. 

Управленческий учет рассматривается как система сбора и анализа информации о затратах и себестоимости услуг и товаров, а также бюджетирования. Перечень задач специалиста по контроллингу, согласно американской модели, сконцентрирован больше на вопросах учета, планирования и анализа.

  • По немецкой модели контроллинг — это инструмент топ-менеджмента, который использует данные управленческого учета.

Согласно европейской концепции, контроллинг связывает между собой системы внутреннего учета и менеджмента компании. В свою очередь, управленческий учет необходим для сбора информации о затратах предприятия и результатах его деятельности для осуществления над ней контроля.

По немецкой модели контроллер отвечает за:

  • координацию системы бюджетирования;

  • консультирование по вопросам стратегического и инвестиционного планирования;

  • управление расчетами издержек и результатов. 

В отечественных компаниях при построении управленческого учета зачастую используют элементы обеих концепций. Такое сочетание позволяет реализовать в полной мере контрольную функцию управления и создать благоприятные условия для регулирования деятельности предприятия.

Чем контроллинг отличается от контроля 

Контроллинг позволяет контролировать процессы, а не результаты. Помогает увидеть, на каком этапе процесса произошел сбой, получить обратную связь от центров финансовой ответственности и вовремя внести коррективы. А контроль — это отслеживание результатов этих процессов по истечению определенного срока. 

Также разница в том, что контроллинг, как система управления и наблюдения, помогает найти новые возможности, ресурсы и вектор развития для бизнеса в будущем. А внутренний контроль — помогает выявить и предотвратить возможные риски на этом пути.

Контроль — это важнейшая функция контроллинга и управленческого учета одновременно. Например, контроллинг в процессе регулирования устанавливает целевые показатели деятельности центров ответственности, в том числе финансовые, по которым после осуществляет контроль. Контроллер сравнивает плановые и фактические результаты, чтобы оценить степень достижения цели и выявить отклонения от плана. 

В управленческом учете один из основных — это контроль над затратами. По методу «директ-костинг» контроль расходов в связке с калькулированием себестоимости позволяет выявить продукцию с наибольшей рентабельностью и повысить по ней маржинальный доход. Однако контроль в управленческом учете, который еще называют управленческим контролем, охватывает не только область затрат. 

Что предполагает контроль в системе управленческого учета 

Контроль в системе управленческого учета включает:

  • выделение центров ответственности и объектов формирования затрат;

  • мониторинг и анализ хозяйственной деятельности;

  • контроль доходов и затрат по центрам ответственности;

  • контроль исполнения бюджетов;

  • проверку соблюдения правил учета по отдельным хозяйственным операциям;

  • сравнение данных сегментарного планирования с сегментарной отчетностью (сформированной по отдельным центрам ответственности или по сегментам бизнеса).

Сегментарная отчетность — это один из важных источников информации управленческого учета. На основе данных из отчетности можно провести оперативный контроль показателей деятельности организации и просмотреть состояния ее ресурсов в разрезах, чтобы минимизировать риски и финансовые потери.

Контроль в управленческом учете сильно отличается от проведения кон­троля в бухгалтерском учете. В бухгалтерии контролируют законность совершаемых операций, правильность оформления сделок и пер­вичных документов. Все это нужно, чтобы предотвратить переплаты в осуществлении затрат. А в управленческом учете контроль нацелен на будущее.

Например, в управленческом учете контролируют: 

  • правильность выбора цели затрат и результатов деятельности;

  • экономичность деятельности компании;

  • внешние и внутренние ограничения, которые препятствуют достижению целей;

  • составление и исполнение бюджета доходов и расходов. 

Также контролируют фактические показатели деятельности предприятия, чтобы выявить её сильные и слабые стороны. И текущие показатели, в первую очередь, затраты и результаты, чтобы отследить фактическую обстановку в компании и динамику её развития. 

Что в итоге

Основная цель контроллинга — улучшить текущие процессы в компании для достижения стратегических целей. И управленческий учёт с входящими в него системами показателей, отчётов и управления затратами является одновременно информационной основой и инструментарием этого процесса. 

При правильной организации управленческого учета топ-менеджмент получает все необходимые данные для оптимизации управления и совершенствования производственного процесса. Однако управлять хозяйственной и производственной деятельностью компании невозможно без надлежащего внутреннего контроля. 

Грамотно организованный управленческий учет с функциями контроля позволяет избежать многих ошибок и финансовых рисков в бизнесе. Что помогает руководству не только эффективнее управлять компанией, но и развивать ее будущем.

Хотите стать квалифицированным специалистом по управленческому учету? Запишитесь на любой из наших онлайн-курсов и начните обучение с первого бесплатного модуля!
Оцените материал

Поделиться:

Добро пожаловать!

Куда хотите войти:

В систему дистанционного
обучения

Войти

В личный кабинет пользователя
вебинаров

Войти

Рады приветствовать на нашем сайте!

У нас есть два полезных портала для повышения квалификации!
Скажите, что именно вас интересует?

Курсы повышения
квалификации

Зарегистрироваться

Вебинары об изменениях
в законодательстве

Зарегистрироваться