Управленческий учет, в первую очередь, нацелен на перспективу. Он связан с разработкой плановых показателей и распределением ответственности по центрам учета. Однако, помимо бюджетирования, учета затрат и подготовки отчетности, управленческий учет также включает организацию внутреннего контроля. Порой этот контроль называют контроллингом, но это не совсем одно и тоже.
В статье разберемся:
- Что включает организация управленческого учета и финансового контроля
- Виды контроля в системе управленческого учета
- Этапы внутреннего контроля в управленческом учете
- Как связаны управленческий учет и контроллинг
- В чем отличие контроллинга от управленческого учета
- Чем контроллинг отличается от контроля
- Что предполагает контроль в системе управленческого учета
Что включает организация управленческого учета и финансового контроля
При правильной организации управленческого учета вся компания находится «как на ладони» — руководство получает все необходимые данные по ключевым показателям прибыли, затрат и по реализации планов. Что также улучшает контроль над исполнением всех бизнес-процессов.
Поскольку управленческий учет ведут с опорой на финансовые операции, требуется регулярная оценка его корректности и эффективности. С этим справляется финансовый контроль управленческого учета. Он позволяет выявить и исключить беспорядочность финансовых потоков, перерасходы ресурсов, проверить законность денежных операций и регулировать финансовые риски.
Организация финансового контроля тесно связана с системами бюджетирования и контроллинга.
Финансовый контроль предполагает получение обратной связи от центров финансовой ответственности (ЦФО) о плановых показателях и результатах их деятельности. Например, бюджеты отдельных ЦФО, которые образуют генеральный бюджет, состоят из доходов, прибыли и расходов этих ЦФО. Во время финансового контроля анализируют отчеты по бюджетам — на исполнение плановых показателей, их изменение в динамике и коэффициент прибыльности центров ответственности.
На крупных предприятиях еженедельно проводят такой мониторинг деятельности ЦФО — составляют отчеты и анализируют отклонения. А также ежемесячно рассчитывают систему сбалансированных показателей (маржинальная прибыль, возвраты продукции, продажи по каналам сбыта, грузоборот и пр.). По этим показателям контролируют не только доходы и затраты, но и эффективность использования ресурсов.
Несмотря на то, что контроль управленческого учета ведут детальнее, чем в бухучете, организацию внутрихозяйственного учета всегда связывают с организацией бухгалтерского учета, чтобы исключить «двойной учет».
Помогают в этом разные программы для автоматизации учета (об этом можно почитать в бесплатной книге «Автоматизация работы компании: как выбрать программу и организовать процессы»). Крупные компании обычно разрабатывают собственные системы, чтобы эффективно вести одновременно финансовый и управленческий учет, бюджетирование и проводить контроллинг.
Без автоматизации сложно организовать эффективный управленческий учет и финансовый контроль. Поскольку, например, в крупных компаниях ведение учета по центрам ответственности задействует многих специалистов по планированию и контролю, которые не работают с бухгалтерией. И нужно обеспечить переток данных из одной системы учета в другую.
Финансовый контроль как единую систему бюджетирования, контроллинга и финансового анализа часто организовывают в компаниях, которые стремятся к увеличению прибыли и экономии ресурсов. Мотивация в этом процессе играет важную роль, так как заинтересованные в выполнении плана руководители будут избегать необоснованных затрат в деятельности своего подразделения.
Виды контроля в системе управленческого учета
В управленческом учете существует 2 вида контроля:
-
внутрихозяйственный — это комплекс мер и процедур, которые используют в компании для соблюдения политики управления и эффективного ведения хозяйственной деятельности. Все эти меры, как правило, нацелены на эффективное выполнение всеми работниками своих обязанностей;
-
внутренний управленческий контроль — это, в первую очередь, контроль финансовых показателей. Он также позволяет определить законность проведения хозяйственных операций и их экономическую целесообразность, выявить ошибки и злоупотребления, которые приводят к финансовым потерям.
Управленческий контроль входит в общую систему управления организацией и отвечает за решение таких задач:
-
определяет фактическое состояния единицы управления;
-
следит за эффективностью использования средств компании;
-
проверяет обоснованность и полноту целевых показателей обычной деятельности;
-
прогнозирует риски возможных негативных отклонений;
-
оценивает степень отклонений и их влияние на работу организации;
-
выявляет «виновных» и причины таких отклонений;
-
контролирует качество отчетов об исполнении бюджетов, плановых и нормативных калькуляций, методической документации;
-
следит за своевременностью предоставления отчетности для принятия управленческих решений;
-
вовлекает работников центров ответственности в контрольный процесс;
-
передает информацию по результатам контроля ответственным лицам.
Если обобщить, то цель управленческого контроля сводится к одному — добиться информационной прозрачности предприятия для принятия эффективных решений.
На первый взгляд, может показаться, что внутрихозяйственный и управленческий контроль — одно и тоже. Но их отличие в том, что внутрихозяйственный не анализирует состояние предприятия и не выявляет причин отклонений показателей. А управленческий контроль, помимо прочего, способствует решению задач по управлению всей финансовой деятельностью компании. И позволяет отследить соответствие принятых решений с их реализацией на практике.
За внутрихозяйственный и управленческий контроль в небольших компаниях отвечает администрация, а на крупных предприятиях — отдельные службы внутреннего аудита, контрольно-ревизионная служба или отдел управления затратами.
Если функции по ведению внутреннего контроля выполняет персонал, отвечающий за ведение управленческого учета (планово-экономический, финансовый или другой отдел), то деятельность системы внутреннего контроля, как и организацию управленческого учета в компании, должны проверять аудиторы. Аудитор, в таком случае, будет выступать в роли внешнего контроллера.
Этапы внутреннего контроля в управленческом учете
Контроль системы внутреннего учета обычно проводят в 3 этапа:
-
предварительный;
-
текущий;
-
и последующий.
На первом предварительном этапе проверяют правильность поставленных целей и планов на новый период. Целевые показатели должны быть поставлены с возможными допущениями, с учетом показателей и отклонений в прошлом периоде.
Во время текущего контроля мониторят внешнюю и внутреннюю среду, как она влияет на производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Фиксируют фактические показатели и сравнивают их с плановыми в процессе совершения операций. На этом этапе важен оперативный сбор и обработка информации из бухгалтерского и управленческого учета. Если управленческий учет хорошо организован, легко будет определить причину и виновников отклонений.
Текущий контроль проводят постоянно и на всех этапах деятельности. Каким образом его организовать — решает руководитель. Бухгалтер или специалист по управленческому учету может предложить методы учета затрат и калькулирования себестоимости. Руководитель определяет объекты учета — центры ответственности, в разрезе которых ведется управленческий учет.
На последнем этапе контроля анализируют результаты выполнения планов и управленческих решений после завершения производственного процесса. На этой стадии серьезно пересматривается информация в управленческом учете, его метод ведения, а также некоторые нормы и задания. Например, если применяют нормативный метод учета затрат (стандарт-костинг), то неправильно сформированная нормативная себестоимость может привести к искажению себестоимости продукции, а значит, и конечного результата.
Как связаны управленческий учет и контроллинг
На основе данных управленческого учета руководство компании принимает не только оперативные, но и стратегические решения. Однако на практике для стратегического управления недостаточно ведения одного внутрихозяйственного учета. Нужно комплексное информационно-аналитическое сопровождение топ-менеджмента, за которое как раз и отвечает контроллинг.
Понятие «контроллинг» формировалось долгие годы и настолько широкое, что каждый трактует его по-своему. Одни под контроллингом понимают внутренний контроль и даже считают его сродни аудиту. Другие называют его системой координации на предприятии, которая отвечает за связь между системой управления, учетом и внутренним контролем. А третьи — частично или полностью отождествляют контроллинг с управленческим учетом.
Появился контроллинг в конце ХІХ века в Америке, когда впервые в частных компаниях стали работать контроллеры (специалисты по контроллингу). Например, уже в 1892 году в компании General Electric контроллер управлял основным капиталом, финансовыми вложениями и проводил ревизии. Его основная цель была — уведомлять собственников о реальном положении дел в компании.
После Великой Депрессии 1930-х годов функции контроллинга расширились. Все внимание контроллеров сместилось от бухгалтерского учета к управленческому, а также к внутрифирменному планированию, анализу и контролю.
В современном понимании, контроллинг — это информационно-аналитическая поддержка руководства, необходимая для принятия оперативных и стратегических решений. Основной источник информации в контроллинге — финансовый и управленческий учет.
Управленческий учет выступает информационной основой контроллинга, а контроль — одной из его функций
В международных и крупных компаниях нередко существует целая служба контроллинга, а в небольших организациях работает отдельный специалист по контроллингу. Он изучает информацию из управленческого учета, чтобы планировать деятельность, оценивать ее результаты и контролировать затраты внутри организации. А по данным из бухгалтерского учета может оценить процент отклонений финансовых показателей для их корректировки.
Контроллинг и управленческий учет иногда отождествляют, так как они имеют много общего и достаточно взаимосвязаны друг с другом. Например, существует финансовый контроллинг, который отвечает за увеличение платежеспособности предприятия и эффективности бюджетирования. И оперативный контроллинг, который отвечает за достижение планового уровня рентабельности и ликвидности в краткосрочной перспективе. Такие же задачи стоят и перед управленческим учетом.
Однако понятие контроллинг значительно шире, чем управленческий учет. Это система управления, наблюдения и контроля всех процессов в компании, ориентированная на долгосрочное развитие бизнеса. А управленческий учет — составляющая этой системы, так как обеспечивает службу контроллинга оперативной непредвзятой информацией по центрам ответственности, согласно которой проводят контроль и регулирование расходов организации.
В чем отличие контроллинга от управленческого учета
Есть две противоположные концепции на этот счет: немецкая и американская.
-
Согласно американскому подходу, управленческий учет считают аналогом контроллинга, так как они имеют много общего.
Изучают одни и те же объекты, основываются на общих принципах и методах в поддержку принятия управленческих решений. Поэтому в США управленческий учет приравнивают к контроллингу.
Управленческий учет рассматривается как система сбора и анализа информации о затратах и себестоимости услуг и товаров, а также бюджетирования. Перечень задач специалиста по контроллингу, согласно американской модели, сконцентрирован больше на вопросах учета, планирования и анализа.
-
По немецкой модели контроллинг — это инструмент топ-менеджмента, который использует данные управленческого учета.
Согласно европейской концепции, контроллинг связывает между собой системы внутреннего учета и менеджмента компании. В свою очередь, управленческий учет необходим для сбора информации о затратах предприятия и результатах его деятельности для осуществления над ней контроля.
По немецкой модели контроллер отвечает за:
-
координацию системы бюджетирования;
-
консультирование по вопросам стратегического и инвестиционного планирования;
-
управление расчетами издержек и результатов.
В отечественных компаниях при построении управленческого учета зачастую используют элементы обеих концепций. Такое сочетание позволяет реализовать в полной мере контрольную функцию управления и создать благоприятные условия для регулирования деятельности предприятия.
Чем контроллинг отличается от контроля
Контроллинг позволяет контролировать процессы, а не результаты. Помогает увидеть, на каком этапе процесса произошел сбой, получить обратную связь от центров финансовой ответственности и вовремя внести коррективы. А контроль — это отслеживание результатов этих процессов по истечению определенного срока.
Также разница в том, что контроллинг, как система управления и наблюдения, помогает найти новые возможности, ресурсы и вектор развития для бизнеса в будущем. А внутренний контроль — помогает выявить и предотвратить возможные риски на этом пути.
Контроль — это важнейшая функция контроллинга и управленческого учета одновременно. Например, контроллинг в процессе регулирования устанавливает целевые показатели деятельности центров ответственности, в том числе финансовые, по которым после осуществляет контроль. Контроллер сравнивает плановые и фактические результаты, чтобы оценить степень достижения цели и выявить отклонения от плана.
В управленческом учете один из основных — это контроль над затратами. По методу «директ-костинг» контроль расходов в связке с калькулированием себестоимости позволяет выявить продукцию с наибольшей рентабельностью и повысить по ней маржинальный доход. Однако контроль в управленческом учете, который еще называют управленческим контролем, охватывает не только область затрат.
Что предполагает контроль в системе управленческого учета
Контроль в системе управленческого учета включает:
-
выделение центров ответственности и объектов формирования затрат;
-
мониторинг и анализ хозяйственной деятельности;
-
контроль доходов и затрат по центрам ответственности;
-
контроль исполнения бюджетов;
-
проверку соблюдения правил учета по отдельным хозяйственным операциям;
-
сравнение данных сегментарного планирования с сегментарной отчетностью (сформированной по отдельным центрам ответственности или по сегментам бизнеса).
Сегментарная отчетность — это один из важных источников информации управленческого учета. На основе данных из отчетности можно провести оперативный контроль показателей деятельности организации и просмотреть состояния ее ресурсов в разрезах, чтобы минимизировать риски и финансовые потери.
Контроль в управленческом учете сильно отличается от проведения контроля в бухгалтерском учете. В бухгалтерии контролируют законность совершаемых операций, правильность оформления сделок и первичных документов. Все это нужно, чтобы предотвратить переплаты в осуществлении затрат. А в управленческом учете контроль нацелен на будущее.
Например, в управленческом учете контролируют:
-
правильность выбора цели затрат и результатов деятельности;
-
экономичность деятельности компании;
-
внешние и внутренние ограничения, которые препятствуют достижению целей;
-
составление и исполнение бюджета доходов и расходов.
Также контролируют фактические показатели деятельности предприятия, чтобы выявить её сильные и слабые стороны. И текущие показатели, в первую очередь, затраты и результаты, чтобы отследить фактическую обстановку в компании и динамику её развития.
Что в итоге
Основная цель контроллинга — улучшить текущие процессы в компании для достижения стратегических целей. И управленческий учёт с входящими в него системами показателей, отчётов и управления затратами является одновременно информационной основой и инструментарием этого процесса.
При правильной организации управленческого учета топ-менеджмент получает все необходимые данные для оптимизации управления и совершенствования производственного процесса. Однако управлять хозяйственной и производственной деятельностью компании невозможно без надлежащего внутреннего контроля.
Грамотно организованный управленческий учет с функциями контроля позволяет избежать многих ошибок и финансовых рисков в бизнесе. Что помогает руководству не только эффективнее управлять компанией, но и развивать ее будущем.
