Цифровая трансформация любого бизнеса влечет за собой изменения всех моделей, операций, подходов к организации работы и даже бизнес-стратегии компании в целом. Очень важно к этим изменениям подготовить всех участников процесса: от линейных сотрудников до топ-менеджмента. В статье рассмотрим, как это сделать правильно и что делать, если сотрудники боятся изменений.
Какие специалисты вовлечены в процесс цифровой трансформации
В цифровой трансформации (далее — ЦТ) должны участвовать абсолютно все сотрудники компании: от рядовых специалистов до высшего руководства. Ведь совершенно невозможно сказать, что процессы идут, а кто-то (иногда и целые департаменты) при этом «отсиживается на задней парте» и не участвует.
Для реализации проекта по ЦТ можно нанять людей в штат: директора по цифровой трансформации, сильных бизнесовых проектных менеджеров или использовать внешний консалтинг. В обоих случаях поддержку оказывают внутренние сотрудники — те, кто знает текущие процессы компании, и уже горит идеей что-то изменить, сделать компанию более цифровой и современной.
Важно понимать, что переход на трансформацию продиктован потребностью бизнеса. Нельзя начать ЦТ, потому что это делают все на рынке, это тренд, значит и нам тоже нужно. На примере Faberlic, мы поняли, что не можем обеспечить рост продаж и рост бизнеса в геометрической прогрессии на тех мощностях и теми ресурсами, которые у нас были.
В 2018 году компания начала делать первые шаги в рамках цифровой трансформации. И процесс идет до сих пор:
- успешно внедрен новый сайт, теперь система выдерживает пиковые нагрузки в период высоких продаж и ажиотажного спроса каждые 3 недели;
- обеспечен запуск множества маркетинговых кампаний одновременно;
- завершен проект по оптимизации облачной инфраструктуры SAP, обеспечивающей продажи на сайте;
- создан сервис доставки, который позволяет подключать перевозчиков в 2 раза быстрее;
- сделан ряд других изменений в процессах.
Благодаря этому рост продаж в период пандемии составил более 10% к предыдущему году.
В нашем случае подготовка к цифровой трансформации, определение ее целей и задач, прошла в синергии ИТ и бизнеса. Мы говорим на одном языке и у нас не было вопросов, почему нам это необходимо, как реализовать изменения и когда начинать. Мы как ИТ поняли потребность бизнеса и начали работать в этом направлении.
Безусловно, одну из ключевых ролей в процессе ЦТ играет финансовый сектор компании, основные функции которого заключаются в финансовой оценке проектов направления трансформации: от затрат и кэшфлоу до возврата инвестиций. В этом процессе участвуют финансовый директор, главный бухгалтер, отдел бюджетирования, казначейство и финансовый бизнес-партнер, если в компании есть такая роль.
Как подготовить сотрудников к изменениям
Для начала рекомендую ответить на вопрос: зачем компании нужна цифровая трансформация? Важно не только самим понимать ответ на этот вопрос, но и уметь транслировать цель ЦТ всем участникам процесса. А сам переход «на новые рельсы» поддержать коммуникацией на всех уровнях.
- Обеспечьте коммуникацию
Самое главное, обеспечить прозрачность коммуникации. Это могут быть внутрикоммуникационные ресурсы (корпоративное сообщество или портал), тимбилдинги, планерки и даже общение в курилке — все средства хороши. Чем более нативно будет дана коммуникация о предстоящих изменениях, тем лучше. Ведь цифровая трансформация по своей сути — это те же самые организационные изменения. Ключевых сотрудников и участников ЦТ нужно непременно погрузить в контекст, осветить базовую теорию. Объяснить, как это работает, как привлекаются лидеры мнений внутри компании, формируется поддерживающая культура и как работать с возражениями.
Нужно проводить регулярные презентационные встречи по проектам с амбассадорами трансформации, отвечать на вопросы рядовых сотрудников и быть открытыми к прямому диалогу.
- Презентуйте промежуточные результаты ЦТ
Нельзя держать сотрудников в вакууме и говорить, что в компании что-то происходит, не подкрепляя это фактами. Повышать уровень доверия людей к изменениям можно и нужно через демонстрацию прогресса ЦТ: презентовать планы проектов и промежуточные результаты. Если на какие-то процессы, которые подлежат оптимизации, можно поставить «быстрые» метрики, то такие результаты изменений необходимо показывать публично, демонстрируя эффективность.
- Не забывайте о выделении ресурсов
Думать о выделении ресурсов и планировать привычную деятельность компании необходимо заранее таким образом, чтобы было выделено N процентов времени ключевых участников ЦТ. Иначе, в дальнейшем вы можете столкнуться с саботажем рабочего процесса со стороны персонала и аргументацией о недостатке ресурсов.
- Корпоративная культура также изменится
Цифровая трансформация — это не про технологии, а, в первую очередь, про людей. Ключевые качества сотрудников в новых реалиях — гибкость и готовность к изменениям. ЦТ меняет не только бизнес-процессы и технологии: она меняет и корпоративную культуру. Нужно быть готовыми к тому, что часть сотрудников может уйти из компании, так как не сможет работать в новой реальности — новая культура компании им не подходит, и это нормально.
Важно также заручиться поддержкой HR-функции. И, если в компании есть такая практика, привлечь внешних коучей или карьерных консультантов.
Как мотивировать и обучать персонал
Как и в любом процессе, при цифровой трансформации бизнеса возникает ряд барьеров у сотрудников. Я бы выделила 5 основных страхов.
Что важно сделать?
Как с этим работать? Группа мер одна для всех страхов, но работа должна проводиться на всех уровнях структуры компании. Инициатива должна исходить от лидеров мнений, непосредственных руководителей структурных подразделений, HR, внешних экспертов, карьерных консультантов и коучей.
- Зайти на уровень мотивации сотрудников
Это индивидуальная работа с каждым сотрудником по его ведущим мотиваторам. Для кого-то это деньги, для кого-то — признание или причастность к чему-то большему. При выявлении мотивации сотрудника, даже если вам кажется, что вы ее знаете, лучше еще раз проделать это упражнение. Необходимо выяснить ведущие мотиваторы и найти правильные аргументы для того, чтобы убедить сотрудника, что он действительно важен и ценен в той деятельности, которую вы запланировали в рамках ЦТ.
- Показать ценность приобретаемого опыта
Новый опыт ценен как для компании, так и для сотрудника в рамках организации, а также для его дальнейшего роста и перспектив на рынке. Мы не работаем в одной организации пожизненно. И если сотрудник упирается во что-то, не хочет делать здесь и сейчас, можно показать ему перспективу ближайших 3-5 лет, которые так любят на карьерных интервью.
Например, объяснить сотруднику, что в дальнейшем, с успешным кейсом в вашей компании, он как специалист сможет стоить на рынке труда в 1,5-2 раза больше. Да, это перспектива ухода из компании, но на конкретный период работы и на виток развития организации, заряженного на изменения человека, и понимающего зачем он это делает, хватит.
- Обучать персонал при подготовке к ЦТ
Согласно ситуационной модели лидерства Херси-Бланшара, есть теория, как обучать сотрудников на разных уровнях. Ученые выделяют 4 таких уровня.
Эти четыре вектора нужно закрывать при подготовке к изменениям и планировании цифровой трансформации. Чем раньше это будет сделано, тем лучше. На данный момент рынок предлагает ряд программ по подготовке руководителей разных уровней к ЦТ — от программ ведущих ВУЗов страны и известных онлайн-школ до корпоративных университетов крупных компаний.
Я делаю такой акцент на информировании персонала, потому что именно об этом обычно забывают, пока определяют цели, составляют план ЦТ и измеряют прогресс.
Что часто забывается:
- поиск заинтересованных сторон — иногда неочевидных, или тех, на кого повлияет результат проектов в рамках ЦТ;
- максимальное вовлечение в процесс всех подразделений — где-то вовлечение в принятие решений, где-то просто информирование «смотрите, меняется смежный с вами процесс, сейчас он вас не касается, но возможно, вскоре коснется».
Именно неучтенные интересы всех участников процесса могут навредить в будущем и затормозить ряд проектов в рамках ЦТ. Вы трансформируете один «кубик» — кусочек процесса, но у него есть вход и выход. А это — зона ответственности других подразделений, которые не были вовлечены в процесс изменений. Возможно, изменения в вашем «кубике» цепочкой коснутся их и это приведет к незапланированным результатам, требующим больше ресурсов для решения проблем. А это может вызвать сильный негатив.
Чтобы этого не допустить, достаточно выстроить коммуникационную поддержку по всем подразделениям, держать персонал в курсе изменений по ЦТ и постоянно работать с мотивацией вовлеченных сотрудников.
