Нов-и Эксперты говорят
eksperty-govoryat

Поделиться:

Сергей Трушкин: Цифровая трансформация компаний

Цифровая трансформация компаний: кому, зачем и с чего начинать

2022-04-18 231

Выжить в изменившемся мире — вот основная цель цифровой трансформации компаний. Большинство потребителей пользуется смартфонами и цифровыми сервисами от компаний. Это меняет представление людей об удобстве и с каждым разом они все более придирчиво выбирают сервисы и услуги, которые их удовлетворят. Поэтому цифровая трансформация неизбежна, а эта статья поможет разобраться со следующими вопросами:

Каким компаниям и зачем внедрять цифровые технологии

Кто может стать CDTO и какими компетенциями он должен обладать

Что собой представляет команда цифровой компании

Какие компании можно поставить в пример цифровизации

Мир вокруг нас меняется. А значит, потребность в цифровизации существует объективно, и ее нельзя проигнорировать. Компании, которые не хотят меняться, не смогут выжить.

Сейчас наиболее качественно налажен процесс трансформации у крупных компаний. У них для этого есть ресурсы, а также мотивация в лице регулирующих организаций, которые заставляют их быть хорошо бюрократизированными. Поэтому внедрение IT в крупных компаниях дает очень хороший эффект, ускоряя все процессы.

У средних компаний есть существенная потребность в автоматизации, но нет необходимых IT-систем и достаточного количества ресурсов. Поэтому у них плачевная ситуация с цифровой трансформацией.

Малые компании не страдают от отсутствия автоматизации: она им не очень нужна, так как все можно проконтролировать в ручном режиме. Но здесь становится вопрос о цифровой трансформации бизнеса и отрасли в целом.

Любая малая компания — это лишь стадия на пути к большой. А для того, чтобы компания стала большой, она должна мыслить как большая. И рассматривать маленькую компанию надо не как бизнес, а как лабораторию по созданию новой бизнес-модели, которая выведет на рынок абсолютно новые продукты и услуги, в том числе, в основе которых будет лежать цифровая трансформация.

Малым компаниям провести цифровую трансформацию намного легче, чем средним и, тем более, крупным. А государство и крупный бизнес, которые сейчас занимаются цифровизацией, преодолевают колоссальные проблемы и большое сопротивление. Поэтому малым компаниям о цифровизации стоит задуматься уже сейчас.

Менеджерам и руководителям надо понять, что компании, у которых получится построить цифровые сервисы, сразу попадут в рынок будущего. Цифровая трансформация для них — это создание компании-робота, в которой значительную часть занимают автоматические, «безлюдные», процессы.

И здесь возникает вопрос: кто же должен отвечать за трансформацию компании? ТОП-менеджера, который берет на себя эту задачу, называют Директор по цифровой трансформации или CDTO. Однако в странах СНГ такая должность пока не пользуется популярностью, и четкие требования к ней еще не сформировались.

Сегодня, по данным Raconteur, 34% CDTO — это «приглашенные эксперты», 32% — топ-менеджеры, которые прежде занимали другие позиции в компании, 15% приходится на дата-аналитиков, 13% — на рядовых управленцев, 8% — на руководителей IT-отделов.

Я считаю, что запускать процессы цифровой трансформации должны финансовые директора, потому что они умеют правильно управлять денежными средствами. То есть финансисты управляют денежными средствами так, как надо управлять всеми ресурсами предприятия. Ведь ресурсы в компании — это не только денежные средства, но и основные средства, сырье, материалы, труд, знания, мотивация и т.д. И остальные ресурсы зачастую управляются как получится, никто не строит систему управления ими.

Чтобы возглавить цифровизацию не требуются специальные цифровые навыки. А какие навыки нужны руководителю цифровой трансформации, рассмотрим ниже.

  1. Углубленный анализ среды и процессов компании
    • Обеспечение конкурентоспособности в будущем мире. Для этого необходимо регулярно мониторить окружающую среду: посещать конференции и вебинары, изучать новостные повестки и т.д.

      Основная задача каждого руководителя — вовремя поменять конфигурацию своей бизнес-системы, чтобы она не испытывала напряжения. А напряжения возникают из-за изменения окружающей среды, потому что любая система в тысячу раз слабее рынка, на котором она работает. 

      Если бы мы жили в 13 веке, то даже при наличии необходимых технологий, Фейсбук не пользовался бы популярностью. Потому что все соцсети появились как отклик на появившееся у людей свободное время, а его-то как раз в Средневековье не было.

      То есть основная аналитическая задача руководителей — мониторинг потребностей среды и определение изменения ресурсных потоков. Если вовремя не обнаружить изменения и система испытает напряжение — это ошибка руководителя. Чтобы система продолжала жить, руководителю необходимо выявлять трендовые изменения и менять в соответствии с ними структуру системы работы компании.
    • Использование цифры для развития компании. Первое, что должен сделать финансовый директор компании — создать робота по управлению финансами: чтобы машина создавала бюджеты, контролировала, перестраивала их. И тем самым показать пример, как цифровизация избавляет от рутины и освобождает время на креативную часть работы. Это не значит, что финдир должен сам создать такого робота. Он только генерирует идеи, решает, что нужно внедрить для улучшения результатов компании. А для этого он изучает, что вообще может делать цифра.

      Для многих это кажется фантастикой, но большие компании давно так работают: бюджет на сто тысяч человек невозможно собрать вручную. А средние компании сидят на человеческих процессах и мучаются со сроками, согласованиями и точностью прогнозирования.
    • Культура и организационное планирование компаний с цифровыми технологиями в основе. Внедрение компанией новых технологий — не равно внедрению IT-системы. IT-системы — это всего лишь инструмент, который применяют для достижения каких-то целей. Для руководителя важнее стратегия, управление кадрами, организационная структура и непосредственно руководство.
  2. Проектирование организации с учетом цифровых технологий
    • Достижение максимальной результативности и производительности. Для этого руководитель должен разбираться в современных моделях: что такое франшиза, аутсорсинг, фриланс и как они работают, когда стоит применять эджайл. Здесь цифры вообще нет, здесь речь о новых состояниях рынка, новых возможностях и моделях.

      ТОП-менеджер цифровой компании умеет эффективно проектировать бизнес-системы с заданными показателями и встраивать нужные системные элементы в надсистему. Это одна из важнейших компетенций современного ТОПа, поэтому его работа становится все более инжиниринговой. Следовательно, руководителям стоит изучать системную инженерию. Сейчас эта тема прямо звенит. Вряд ли вы не знакомы с Customer Development, JTBD, Lean StartUp, Value proposition design. А если не знакомы, то рекомендую изучить.
    • Использование современных моделей и инструментов организации деятельности. Ранее мы пытались построить машину из людей, которые выполняли рутинные процессы. А в компаниях будущего люди занимаются только креативом. И тут возникает вопрос: умеет ли руководитель этот креатив вызывать, умеет ли управлять цифровыми талантами и вдохновлять их?

      Жесткие декларативные методы управления в инноватике не работают. Управлять в полной свободе надо совершенно по-другому, а для этого ТОПам придется полностью перестроить свое мышление.
    • Эффективное проектирование бизнес-систем с заданными показателями.  ТОП-менеджер является конструктором процессов. Чаще всего он их описывает словам: на бумаге или в компьютере — не важно. А нужно идти по пути моделирования процессов — и это уже будет использованием возможностей цифры для развития компании.
  3. Устойчивое развитие
    • Обеспечение устойчивого развития и кибербезопасность. То есть развитие не через кризис. Для того есть специальные кибернетические инструменты, но тут возникают проблемы с кибербезопасностью.

      Раньше, чтобы украсть информацию надо было бы собирать тонны документов по разным комнатам и папкам. Теперь же базы данных хранятся на диске или в облаке, и достаточно одной флешки, чтобы, например, украсть персональные данные пользователей. А у нас есть закон о персональных данных, и руководители несут ответственность за выполнение законов страны. Поэтому вопросы кибербезопасности очень важны, и их сейчас нельзя упускать.
    • Эффективное управление проектами инновационного развития. Сюда относятся знания в области эджайла, скрама, бирюзовых организаций. То есть понимание того, как осуществлять инновационную деятельность.

Подведем итог. Не надо менеджера обучать цифровым компетенциям — у него для этого есть бизнес-аналитик и дата-саенс специалист. ТОП-менеджер должен уметь моделировать бизнес-системы и принимать о них решения. Здесь гораздо больше инженерно-конструкторской деятельности.

Если в компании происходит цифровая трансформация, то часть производственной деятельности и практически вся управленческая деятельность уходит в роботов. Вообще любая программа ЭВМ это робот по обработке данных. Жаль, что сейчас возможности компьютерного программирования не используются на 100%. Думаю, мы это исправим в ближайшие годы.

После цифровой трансформациив компании остается небольшая часть сотрудников, которые реагируют на сбои и неопределенности. И появляются еще два типа сотрудников, обслуживающих роботов: IT-специалисты и аналитики.

Люди больше не участвуют в процессах, но вовлечены в мониторинг, исследования и реинжиниринг процессов — они находятся над процессами, а не внутри них. При таком раскладе компании выигрывают, потому что людям тяжело в рутинных процессах. Следовательно, рутину надо отдавать компьютерам, а люди должны заниматься творческой деятельностью по изменению системы.

Если в компании работает 50 человек, то все они должны быть вовлечены в инновационную деятельность, если 10 тысяч человек — то нужно привлечь к инновациям 3–4 тысячи сотрудников. И они должны прокачать свои цифровые компетенции. То есть не ТОП-менеджеры, а члены рабочих групп должны повышать квалификацию по цифровым навыкам! И участникам рабочих групп нужны такие компетенции:

  • анализ для поиска ценности и исключения потерь;
  • практики проектирования сложных систем, системный анализ;
  • практики использования digital-инструментов и технологий;
  • гибкие методологии управления проектами;
  • технологии Customer Development, User Experience Design;
  • no-code, low-code программирование;
  • экономический анализ — чтобы понимать, выгодно ли внедрять разработанные проекты.

Как, в идеале, должна выглядеть цифровая трансформация: сотни рабочих групп выращивают цифровые сервисы и продукты за счет своих идей и быстрых экспериментов, а руководители занимаются стратегическими инвестициями.Именно поэтому я утверждаю, что вам нужен не один CDTO, а сотни — все сотрудники.

Чтобы организовать такую деятельность, нужно вложить не только денежные ресурсы. Например, оставить сотрудникам 6 часов рабочего времени для выполнения основных обязанностей, а два часа отдать под занятия инновациями.

примеры цифировизации компаний

Самые дорогие бренды в рейтинге Best Global Brands

Если посмотреть на рейтинг самых дорогих мировых брендов, то большинство компаний первой десятки — это компании-роботы. Они так дорого стоят, потому что не зависят от людей в оперативном режиме. 

Например, если сотрудники Амазон завтра не придут не работу, сам Амазон продолжит работать. Потому что в его процессах нет ни одного сотрудника — сотрудники вокруг и над процессами.

Чтобы этого добиться, Джеф Безос еще в 2002 году утвердил единственный способ передачи данных между отделами компании — API, вызов интерфейса служб сети. То есть программы запрашивают данные друг у друга за доли секунды, а не люди по несколько дней ищут и согласовывают информацию.

Резюме

1. Современные компании должны стать роботами: сотрудники не вышли на работу, а компания продолжает обслуживать заказчиков.

2. ТОП-менеджеры должны научиться смотреть на процессы с точки зрения того, как их автоматизировать, потому что с каждым новым роботом компания становится все более цифровой.

3. Менеджерам малых компаний надо перестроить свое мышление так, чтобы малая компания могла превратиться в большую. Для этого надо думать, как обеспечить конкурентность компании не сейчас, а в будущем: какой должна стать компания через несколько лет, чтобы не только выжить, но и увеличить долю рынка.

4. ТОП-менеджеры, ответственные за цифровую трансформацию, должны понимать, как технологии работают, но им не нужны навыки создания этих технологий. А, поскольку все быстро меняется и кто-то должен следить за новыми возможностями, то необходимость в должности CDTO не исчезнет.



Хотите узнать, как создавать кибернетический мозг компании и получить навыки для работы на перспективной должности CDTO? Зарегистрируйтесь на курсы по цифровому менеджменту и пройдите первый модуль бесплатно:
Оцените материал

Поделиться:

Наши проекты

Добро пожаловать!

Куда хотите войти:

В систему дистанционного
обучения

Войти

В личный кабинет пользователя
вебинаров

Войти

Рады приветствовать на нашем сайте!

У нас есть два полезных портала для повышения квалификации!
Скажите, что именно вас интересует?

Курсы повышения
квалификации

Зарегистрироваться

Вебинары об изменениях
в законодательстве

Зарегистрироваться