Автор:

PhD, тьютор Фінансової Академії Актив, керівник департаменту контролінгу українсько-австрійського підприємства ТОВ «Фішер-Мукачево»

Від мрії до бюджету: як створити ефективний бюджет для розвитку компанії

2024-03-19
397

Мета цієї статті – нагадати і робітникам, і службовцям, і власникам бізнесу, заради чого вони працюють, що можуть отримати в результаті і якими шляхами. Щоб змогли відірватися від рутинних, поточних справ, озирнутись і «за деревами побачити ліс», ще раз переглянути власні дії, переконання і прагнення, можливо, по-новому подивитись на бюджет власного бізнесу.

Час від часу, навіть досвідчені менеджери та власники бізнесу питають: «Навіщо нам бюджет?», «Що первинне, калькуляція чи бюджет?», «Чим план відрізняється від бюджету чи від прогнозу?», «Що є кінцевою метою планування?» тощо.

План, бюджет, прогноз, калькуляція… Набір термінів. Що насправді вони значать і на що впливають? Ми їх часто використовуємо, не усвідомлюючи до кінця їх значення для Організації, механічно повторюємо, навіть часто підмінюємо поняття, заплутуючи зміст (далі Організація — це будь-яка структура, створена з метою отримання прибутку від власної діяльності).

Що таке планування і навіщо воно потрібне

Насправді розвиток процесу планування дуже подібний до розвитку людини, адже людиною і створюється. Кожна людина, народжуючись, не має повного усвідомлення кінцевої мети власного існування, тривалий час не може логічно мислити, робити висновки, знаходити причинно-наслідкові зв’язки тощо.

З чого починається планування у дитини? З бажання або мрії!

Будь-який план, чи то на рівні людини, чи Організації, — породжується бажанням.

Бажання або мрія не є метою із самого початку. Що саме потрібно для того, щоб бажане перетворити на мету? Мабуть, психологічна готовність і усвідомлення можливості досягнення бажаного.

Коли настає усвідомлення, що бажаного можна досягти власними зусиллями, породжується складніша форма планування — тактичне планування, або поділ процесу досягнення мети на певні деталізовані кроки, при поступовому досягненні кожного з яких, ми наближаємось до бажаного (мети). В той самий час, настає ще й усвідомлення того, що саме потрібно для досягнення мети, включаючи різноманітні ресурси і інструменти. Так починається «БЮДЖЕТ».

Недарма я почав цю статтю із порівняння розвитку дитини і розвитку Організації. Будь-якою Організацією керують люди, які свого часу теж проходили всі стадії розвитку. Вони просто створені для того, щоб проєктувати узагальнені схеми власного розвитку на сферу бізнесу.

Розвиток людини — це створення зв’язків між нейронами мозку. Розвиток організації — це створення зв’язків організації з її стейкхолдерами (далі по тексту, стейкхолдери — це персонал, партнери, акціонери, менеджери, постачальники, споживачі продукції, аудитори, податківці тощо).

Розум людини оцінюється не кількістю нейронів (їх кількість після народження із часом майже незмінна), але оцінюється кількістю зв’язків між нейронами. Ефективність і стійкість Організації також можна оцінювати обсягом, якістю і стійкістю зв’язків між стейкхолдерами. Саме системність і цілеспрямованість таких зв’язків на рівні Організації визначає сутність, «душу» Організації, її індивідуальність і неповторність.

Який зв'язок із бюджетом?

Частіше за все в літературі, при визначенні «бюджету» обмежуються лише планами, збалансованістю ресурсами, кошторисами витрат, доходом, в кінцевому результаті наближаючись до плану діяльності в тому чи іншому визначенні.

При цьому, жодним чином не згадуючи, що саме бюджет є «центральною нервовою системою Організації». І саме бюджет є тією керівною ланкою, що визначає напрям розвитку, відповідає за досягнення місії, мети Організації, покроково наближаючи стан Організації до бажаного. Саме через бюджет відбувається управління всіма органами, їх взаємодією в Організації. Через бюджет утворюються нові зв’язки між стейкхолдерами Організації, через бюджет здійснюється перерозподіл ресурсів між стейкхолдерами. Але перш за все, з формального погляду, бюджет — це імперативний документ, що є обов’язковим до виконання. Саме в бюджеті закріплюються інтереси всіх стейкхолдерів Організації.

Поглянемо на особистість людини, яка створює систему бюджетування і створює сам бюджет. За замовчуванням можна припустити, що людина повинна мати відповідний досвід, кваліфікацію, навички. Але що найголовніше? Спираючись на свій досвід, можу сказати: найголовніше — усвідомлювати місію та мету Організації, розуміти власника бізнесу, із ним взаємодіяти. 

Наступний крок — вміти перетворювати мрії та бажання власників на цифри, тактичні та стратегічні плани, бюджети. Сказати що це мистецтво — це нічого не сказати. Справжній повноцінний бюджет може створювати тільки натхненна, мотивована, творча людина, що досконало володіє:

  • всім набором інструментів бюджетування, математичного аналізу, володіє основами психології (при взаємодії зі стейкхолдерами, включаючи підрозділи Організації та власника);

  • основами дизайну — при представленні та захисті бюджетної інформації та аналітичних даних;

  • маркетингу — при прогнозуванні тенденцій змін середовища діяльності Організації;

  • досконалими знаннями законодавства середовища діяльності;

  • знаннями стандартів бухгалтерського обліку, управлінського обліку на рівні головного бухгалтера (задля забезпечення співставності планових і фактичних показників, вірного трактування відхилень тощо). 

Цінність такої людини для Організації важко переоцінити. Також кожний власник бізнесу, кожний менеджер, мають усвідомлювати, що найвищою цінністю Організації є персонал і його командна взаємодія. Рівень командної взаємодії якнайкраще проявляється саме у бюджетному процесі.

Наголошую, що місія і мета повинні бути чітко сформульовані та власник бізнесу їх повинен цитувати як мантру. Але й цього замало. Кожен працівник Організації повинен знати місію і мету компанії, із ними погоджуватись та сприяти досягненню кожен на власному рівні. Повинна бути мотивація сприяння досягненню місії та мети. Саме вся бюджетна система і сам бюджет Організації, як дзеркало, відображає місію та мету компанії.

Наприклад, якщо мова йде про захоплення із 5% наявних до 15% ринку продукції у власному сегменті, і розширення ринку новим продуктом, відповідні бюджетні показники продемонструють збільшення витрат на фонд оплати праці, маркетингові дослідження, проєктне фінансування тощо. При одночасному збільшенні виручки від реалізації продукції із розширенням асортименту. Можливо це буде окремий розрахунок кошторису проєкту прориву на ринок (як бізнес-план) з описом покрокових дій, динамікою зміни бюджетних показників із подальшим включенням узагальнених даних в генеральний план та операційні бюджети.

Таким чином перетворюються мрії на мету, мета на план, план на бюджет, бюджет на цілеспрямовані дії. В іншому випадку, діяльність організації, заради самої діяльності, поглине хаос і відбудеться деградація.

А який бюджет має ваша Організація?

Бажаєте опанувати сучасні методи управління фінансами, навчаючись за власним графіком? Запишіться на курс «ACPM: Управлінський облік», щоб стати експертом з бюджетування та підтвердити знання міжнародним дипломом АСРМ.