Зачем компании проводить стратегический анализ среды, какие задачи решает внутренний, а какие — внешний анализ, с помощью каких методов их проводить? Cо всеми этими вопросами разбираемся в статье:
- Что такое стратегический анализ и зачем он нужен компании
-
Что включает в себя стратегический анализ внутренней среды
- Методы стратегического анализа внутренней среды
- Виды стратегического анализа внутренней среды
-
Что включает в себя стратегический анализ внешней среды
- Методы стратегического анализа внешней среды
- Виды стратегического анализа внешней среды
- Резюме
Что такое стратегический анализ и зачем он нужен компании
Стратегический анализ — это изучение деятельности компании (внутренний анализ), а также окружающей среды, условий работы в отрасли и конкурентов (внешний анализ). Основываясь на его данных, определяют сильные и слабые стороны компании и строят стратегию долгосрочного развития.
Александр Соколов, генеральный директор Pro-Consulting
Аналитика – инструмент, жизненно необходимый любой компании на разных стадиях ее существования. Собственно, внутренняя аналитика и рыночные исследования помогают понять, на каком этапе находится компания. В зависимости от этого, формируется бизнес-стратегия и принимаются важные тактические решения. Аналитические исследования внутренней и внешней среды позволяют понять место компании на рынке, уровень и особенности потребления, действия конкурентов.
На разных этапах развития компании цели и задачи стратегического анализа среды будут отличаться.
1. На этапе выхода на рынок новому оператору важно понимать:
- размер рынка;
- основных конкурентов, их уникальное предложение и способы продвижения на рынке;
- своего потребителя — что его интересует, почему он будет готов выбрать ваш продукт, а не то, что уже есть на рынке;
- какие факторы влияют на рынок, как они проявляли и будут проявлять себя в будущем.
Для этих целей проводят кабинетные исследования, опросы потребителей и рыночных экспертов, фокус-групповые интервью, тестирование продукции. На основании полученных данных формируют выводы, которые становятся основой бизнес-стратегии.
2. На этапе роста бизнеса важно понимать причины этого самого роста и его перспективы.
Для рынков, находящихся на стадии роста, применяют математические прогнозные модели и все виды маркетинговых исследований. После анализа вносят корректировки в стратегию
дальнейшего расширения на рынке.
3. На этапе зрелости принимают такие решения:
- как долго продлится этот период;
- есть ли риск конкуренции со стороны новых игроков;
- нужно ли расширяться в том же направлении или необходимо зафиксировать прибыль и осваивать новое направление.
Здесь анализируют удовлетворенность потребителей, сравнивают темпы роста рыночных долей конкурентов, строят прогнозы и исследуют смежные направления, в которые можно инвестировать.
4. Если же бизнес находится на стадии спада, аналитика, как внутренняя, так и внешняя, помогает выявить его причину, устранить ее и перестроить маркетинговую стратегию так, чтобы вернуться на путь роста.
Итогом стратегического анализа становится план усиления позиций и конкурентоспособности компании.
Что включает в себя стратегический анализ внутренней среды
С помощью стратегического анализа внутренней среды определяют сильные и слабые стороны компании, ее активы и ключевые компетенции.
Внутренний анализ среды можно проводить для организации в общем либо же углубляться до подробного изучения отдельных центров ответственности. При этом оценивают несколько основных стратегически значимых факторов.
1. Организационная структура и корпоративная культура:
- соответствует ли штатное расписание оптимальному распределению нагрузки на сотрудников и удовлетворению запросов клиентов;
- как построено взаимодействие между отделами, между менеджерами и подчиненными;
- насколько неформальные коммуникации мотивируют сотрудников на качественную работу.
2. Ресурсы компании:
- финансовые;
- технические;
- кадровые.
3. Технологии:
- какие оборудование и инструменты используются для производства товаров либо методики и программное обеспечение для оказания услуг;
- насколько квалификация сотрудников соответствует требованиям рынка.
Методы стратегического анализа внутренней среды
SWOT-анализ. Он достаточно прост и часто применяется для оценки деятельности компаний. При SWOT-анализе собирают положительные и отрицательные факторы, причем как внутренние, так и внешние.
После того как собраны факторы, участвующие в SWOT-анализе, применяют следующий алгоритм работы с ними.
1. Оценивают влияние каждого фактора, учитывая при этом, на какой срок разрабатывается стратегия. Можно составлять параллельно несколько SWOT-таблиц — отдельно для краткосрочного и долгосрочного планирования. Каждому фактору присваивают баллы. Например, от 1 до 10, где 1 — слишком слабое влияние, 10 — максимальное влияние на деятельность компании.
2. Ранжируют факторы по убыванию степени влияния и решают, с какими из них имеет смысл работать дальше.
3. Для каждого значимого фактора отвечают на вопросы, собранные в таблице выше. Таким образом пытаются понять, как усилить влияние сильных сторон и внешних возможностей, что делать со слабыми сторонами и как снизить внешние риски.
Анализ цепочки ценности. Этот метод компании используют, чтобы разобраться с основными и вспомогательными видами деятельности. При этом определяют, что увеличивает ценность продуктов или услуг и на каких этапах можно уменьшить затраты. То есть анализ ценности помогает регулировать ценообразование и повышать прибыль компании.
Виды стратегического анализа внутренней среды
Анализ результатов деятельности. Его удобно применять, если в компании выстроена работа по KPI. В процессе анализа по достигнутым KPI отмечают, какие цели реализованы. А для остальных целей выясняют причины, по которым не удалось их достичь.
Основные показатели, по которым оценивают деятельность:
- финансовые: рентабельность активов ROA и рентабельность собственного капитала ROE;
- нефинансовые: качество товаров и услуг, результативность менеджеров, удовлетворенность покупателей, лояльность к бренду и т.д.
Анализ товарного портфеля. Здесь разбираются, какие линейки и отдельные товары или услуги приносят прибыль, а какие — убытки. При этом стоит учитывать, что не всегда надо отказываться от убыточных позиций: возможно, они станут приносить прибыль в перспективе либо без них покупатели откажутся от других товаров компании.
Анализ затрат. Их сравнивают со своими же затратами в предыдущих периодах. А также с затратами основных конкурентов, если такие данные возможно найти.
Анализ организации компании. Оценивают структуру взаимодействия отделов, менеджеров разных уровней между собой и с подчиненными, а также уровень корпоративной культуры.
Здесь важно учитывать, что сегодня интеллектуальные активы могут играть более значимую роль, по сравнению с финансовыми. Компании, инвестирующие в повышение квалификации сотрудников, окупают эти вложения в дальнейшем за счет инновационных идей, скорости и качества решения рабочих вопросов.
Что включает в себя стратегический анализ внешней среды
С помощью внешнего стратегического анализа оценивают тенденции развития как всего рынка, так и того рыночного сегмента, в котором работает компания, и проводят подробный разбор конкурентов. В процессе анализа ищут ответы на следующие вопросы:
- какие изменения внешней среды влияют на стратегию компании;
- какие факторы угрожают существующей стратегии компании;
- какие факторы способствуют достижению стратегических целей компании.
По результатам внешнего анализа прогнозируют дальнейшие пути развития компании.
Методы стратегического анализа внешней среды
РЕSТ-анализ. Это аббревиатура исследуемых направлений: политика, экономика, социальные факторы и технология. В последние годы к ним еще добавляют экологические факторы.
Особенность этого анализа в том, что перечень влияющих факторов практически идентичен для любых предприятий: от малого бизнеса до международных корпораций — только влиять на каждую компанию они будут по-разному. Например, пандемия COVID-19 стала катастрофой для туристического и ресторанного бизнеса, но поспособствовала росту компаний, связанных с дистанционным образованием, онлайн-продажами и услугами доставки.
Анализ пяти сил Портера. Майкл Портер разработал эту методику для определения стратегии бизнеса. Анализируемые в ней факторы показаны в таблице ниже.
|
Фактор |
Что исследовать |
|---|---|
|
Конкурентная борьба |
Сколько у компании сейчас конкурентов на рынке, как их товары отличаются по качеству, какие у них затраты на рекламу, какое ценообразование и так далее — любая информация, которую можно найти |
|
Рыночная власть поставщиков |
Какие у компании отношения с нынешними поставщиками и кем их можно заменить в случае разрыва контракта |
|
Рыночная власть потребителей |
Как сильно потребители влияют на цену продуктов и услуг в рыночном сегменте работы компании |
|
Угроза появления продуктов-заменителей |
Насколько вероятно, что потребители найдут замену продуктам или услугам компании |
|
Угроза появления новых игроков на рынке |
Насколько легко новым компаниям войти в нишу, в которой работает компания, и можно ли на это повлиять |
Виды стратегического анализа внешней среды
Конкурентный анализ. Здесь сначала изучают активно работающих конкурентов: их количество, сильные и слабые стороны относительно вашей компании и по рынку в целом, качество и жизненный цикл продукции.
На следующем этапе прогнозируют, возможно ли появление новых соперников и повлияет ли это на изменение цен внутри ниши.
Для анализа существующих конкурентов можно использовать алгоритм, похожий на ранжирование важности факторов при SWOT-анализе:
1. Определение основных факторов успеха.
2. Присвоение «весовых» им баллов от 1 до 10.
3. Определение, какие из этих факторов присутствуют у конкурентов.
4. Расчет среднеарифметического влияния всех факторов.
|
Факторы успеха |
Вес |
Конкуренты |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
Качество продуктов / услуг |
10 |
+ |
+ |
+- |
- |
|
Цена |
8 |
+- |
+ |
- |
- |
|
Себестоимость |
8 |
+ |
+- |
+- |
- |
|
Репутация |
3 |
+ |
- |
+ |
- |
|
... |
|||||
|
Итог |
|||||
Анализ рынка. При исследовании этого направления оценивают:
- темпы роста и прибыльность отрасли;
- количество и покупательскую способность потенциальных клиентов;
- количество конкурентов внутри отрасли и их ключевые факторы успеха;
- простоту выхода на рынок для новых компаний.
Анализ потребителей. Сегодня клиентоориентированность выходит в приоритет у большинства компаний, поэтому такое направление анализа считают одним из самых важных. Здесь рассматривают два вопроса: влияние компании на клиентов и влияние клиентов на компанию.
В процессе анализа описывают целевую аудиторию компании и делят ее на сегменты. Для каждого сегмента определяют триггеры (боли и страхи) и мотивы (потребности, желания, мечты) для покупки товаров и услуг. Анализ мотиваций степени неудовлетворенности потребителей показывает потенциал рынка и потребительскую ценность товаров и услуг.
Важно отметить, что потребительская ценность складывается не только из стоимости продукта, но также в нее входят упаковка, репутация бренда компании и качество коммуникации с клиентами.
Зачем компании стратегический анализ: пример General Motors
В 1921 году самым крупным конкурентом компании General Motors была компания Ford, обладавшая 60% долей рынка. GM занимала второе место с долей 12% и выпускала 8 моделей авто.
При этом компания Ford выпускала всего одну модель автомобиля — Model T. Она позиционировалась как машина для широких масс, собранная из лучших материалов. С 1908 года ее выпускали только в черном цвете и в одной модификации.
Если автомобили, созданные на заказ стоили $1500, то модель T – $350. Альтернатива — карета — стоила $400.
Альфред Слоан, председатель совета директоров GM, проведя анализ ассортимента, выявил, что только Buick и Cadillac — две модели из восьми были прибыльными.
В GM оставили 5 моделей, а остальные заменили другими продуктами. В тот период было 2 сегмента: массовый (модель T) и люксовый.
GM начала развивать две стратегии:
1. Автомобили для любых нужд и кошелька:
- обновление моделей каждый год;
- возможность доплаты за отдельные функции.
В результате люди стали менять авто чаще, возник рынок подержанных автомобилей.
Buick ассоциировался в сознании с образом преуспевающего человека, хорошего профессионала и чтобы именно на этот образ были ориентированы стиль, цена, методы сбыта и реклама модели.
2. Автомобиль — как символ престижа и статуса.
Стоун поставил вопрос относительно самого дорогого диапазона цен: какой должна быть очень дорогая машина, чтобы она могла продаваться в том объеме, чтобы оправдать свое массовое производство? Ранее в данном сегменте в компании был собираемый вручную Cadillac. Стоун предложил заменить данную модель автомобилем, который будет собираться массово на конвейере, что выгодно скажется на цене при сохранении должного качества.
Как и автомобиль Chevrolet, который стал на американском рынке всего за несколько лет после своего появления стандартом для диапазона недорогих машин, Cadillac стал стандартом для дорогих, роскошных лимузинов.
1926 по 1950 г. общее число автомобилей выросло с 2-7 млн/год.
Результат: GM увеличил свою долю с 20 до 50%, а доля Ford упала с 5 до -20%.
Резюме
Основные направления и задачи стратегического анализа.
|
Вид анализа |
Что проясняет стратегический анализ |
Что внедряем в работу компании на основе этого знания |
|---|---|---|
|
Внешний |
Основные тенденции рынка |
|
|
Портрет и интересы целевой аудитории |
|
|
|
Внешний и внутренний |
Конкурентоспособность компании |
|
|
Внутренний |
Соответствие кадрового состава нуждам компании |
|
