2016-04-10

Система финансового управления и внутреннего контроля: как внедрить и оценить эффективность (интервью)

Солдатова Виктория Борисовна
финансовый директор ООО «Рейнарс Алюминиум Рус».

Манько Снежана Владимировна
к.э.н., АССА, главный редактор журнала «Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты», управляющий директор в издательском доме «Методология».


Статья предоставлена редакцией журнала «Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты» в рамках совместного проекта «Методология МСФО для компаний и экспертов» Издательского дома «Методология» и Финансовой академией «Актив» для экспертов в области МСФО.

Вся методология МСФО, комментарии экспертов, практические разработки, отраслевые рекомендации доступны при годовой и полугодовой подписке на журнал.

Ознакомительный номер, скидки и бонусы для посетителей сайта finacademy.net здесь



О том, как построить и поддерживать эффективную систему финансового управления и внутреннего контроля, мы поговорили с Викторией Солдатовой, финансовым директором ведущей европейской компании, специализирующейся на разработке, производстве и торговле алюминиевыми конструкциями для строительства.

Виктория, расскажите, пожалуйста, как организована система финансового управления в вашей компании?

Система финансового управления в компании «Рейнарс» построена как комплексная система поддержки управления организацией. Она координирует взаимодействие систем менеджмента и контроль их эффективности. Основополагающими при этом являются философия и образ мышления руководителей компании, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Головная компания находится в Европе. Интегрирована ли ваша система в систему головной компании?

Да, у нас общая система учета заказов и складских перемещений. Также у нас общая система для консолидации корпоративной отчетности и бюджетирования. Кроме того, для анализа управленческой отчетности по различным KPI глобально используется программа QlikView.

Перечислите, пожалуйста, функции финансового директора в вашей компании.

Я, как финансовый директор, вовлечена во все сферы деятельности компании, причем я не только контролирую их, но и всячески помогаю достигнуть поставленных целей и обезопасить компанию от различных рисков (налоговых, договорных, информационных и т. д.). В моем прямом подчинении находятся бухгалтерия, финансовый отдел, HR, администрация, юридическая и IT службы.

СПРАВОЧНО

Компания Reynaers («Рейнарс») со штаб-квартирой в Дюффеле (Бельгия) была основана в 1965 году. На сегодняшний день она обеспечивает работой более 1500 сотрудников в 37 странах мира и осуществляет экспорт более чем в 60 стран на 5 континентах.

«Рейнарс» осуществляет оптовую торговлю алюминиевыми конструкциями для строительства и производит готовые изделия (алюминиевые фасады, окна, двери). В 2011 году компания достигла годового оборота в 300 млн евро (26 тыс. тонн алюминия).

«Рейнарс» поставляет свою продукцию в Россию с начала 1990-х, в начале 2000-х был открыт офис в Москве. На протяжении 2010–2013 годов компания открыла производственно-складской комплекс в Подмосковье и региональные представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Новосибирске.

Какова была Ваша роль в проекте по внедрению системы?

Я пришла в компанию в середине 2013 года, и мне сразу же пришлось выстраивать такую прозрачную и понятную систему финансового управления, чтобы компания смогла к концу года достигнуть поставленных целей, в том числе и соответствующих финансовых показателей по EBIT, долгам и т. д. Поэтому времени, чтобы выстроить понятную для всех систему, было немного, всего полгода. А далее, конечно, систему надо постоянно совершенствовать в зависимости от задач и целей компании.

Расскажите, как Вы выбирали программное обеспечение для внедрения системы? На чем остановились и почему?

Мы работаем в нескольких системах. Размещенные заказы от клиентов, складские перемещения учитываются в программе, разработанной специалистами группы компаний «Рейнарс» (это глобальная программа «Рейнарс»), из которой данные переливаются в программу 1С. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет мы ведем в программе 1С. Мы дорабатываем систему 1С под наши требования так, что она дает возможность формировать различные отчеты и по РСБУ, и по МСФО.

С какими сложностями Вы сталкивались при внедрении системы?

Основная сложность — это обучение персонала принципам МСФО, поскольку подход к бухгалтерскому учету по МСФО отличается от российских учетных принципов. Так, например, в начале внедрения системы приходилось постоянно контролировать корректность начисления резервов и отнесения расходов на соответствующий отчетный период и центр затрат. Также много времени ушло на построение прозрачного и понятного плана счетов для быстрой трансформации РСБУ-отчетности в МСФО.

На каких учетных принципах и стандартах построена система? Как используются МСФО?

В компании «Рейнарс» бухгалтерская отчетность формируется на основе стандартов РСБУ, а международная — по МСФО.

В системе управления и отчетности мы используем, в частности, принципы осмотрительности (prudence concept), соответствия (matching concept) и начисления (accrual basis) — основные принципы МСФО.

Мы составляем МСФО-отчет-ность методом трансформации. Поэтому план счетов по МСФО у нас привязан к плану счетов по РСБУ, но с большей детализацией по центрам затрат (cost centers) и статьям расходов.

Мы также придерживаемся концепции приоритета сущности над формой: делаем начисления по расходам, связанным с событиями, которые произошли или должны произойти в отчетном периоде, даже если юридически эти события еще не оформлены (например, по годовому аудиту и премиям расходы формируются в течение года, пока еще не получены акты выполненных работ и не начислены премии в заработную плату).

В соответствии с МСФО 36 «Обесценение активов» мы еже- месячно рассчитываем резерв по обесценению, исходя из срока нахождения материала на складе и коэффициента оборачиваемости.

Из каких основных модулей состоит система?

Система включает четыре основных финансовых блока: бухгалтерский и налоговый учет, управленческий учет с корпоративной отчет­ностью по МСФО и бюджетированием, кредит-менеджмент и казначейство. Помимо основных, есть и другие, сопряженные с ними функции: закупки, контроль за производством и логистикой, складской учет, учет продаж в разрезе различных KPI, HR, юридический и IT блоки.

Какие задачи помогает решать система управления и внутреннего контроля Вам как финансовому директору?

Задачи управления и контроля распределены на четыре этапа:

  1. планирование;
  2. реализация поставленных задач и своевременный контроль за всеми бизнес-процессами предприятия, за деятельностью подразделений, проектов и сотрудников;
  3. обработка данных и корректный анализ отклонений от запланированных показателей;
  4. принятие своевременных управленческих решений для выполнения корректирующих действий по совершенствованию деятельности и повышению эффективности компании и каждого сотрудника в отдельности.
Что является продуктом системы для целей управления предприятием?

Система в оперативном режиме предоставляет нам информацию, необходимую для управления предприятием, а также отчетные формы по российским и международным стандартам учета.

Это и есть основной ее продукт.

Назову лишь некоторые из показателей, которые мы используем для анализа нашей деятельности.

По выручке предприятия:

  • сравнение с выручкой прошлого года, бюджетом, прогнозом, выручкой конкурентов;
  • оплаченная выручка;
  • разбивка выручки по регионам, видам продукции, отделам;
  • продажи по каждому менеджеру с перечнем клиентов;
  • динамика выручки накопительно за 12 месяцев;
  • общие продажи, деленные на количество sales-сотруд-ников, и их динамика накопительно за 12 месяцев;
  • процент продаж по новым клиентам от общего числа продаж по компании и т. д.

По валовой прибыли предприятия:

  • маржа в процентах / рентабельность;
  • маржа по каждому проекту, клиенту, подразделению, менеджеру по продажам, по региону;
  • динамика валовой прибыли накопительно за 12 месяцев.

Расходы:

  • разбивка по центрам затрат (транспортные, склад, коммерческие, маркетинг, R&D, финансы/администрация (overhead)) и их сравнение с данными прошлого года, бюджетом и прогнозом;
  • их процент от продаж и динамика накопительно за 12 месяцев;
  • расходы на оплату труда, деленные на общее количество сотрудников (FTE).

EBIT, EBITDA, чистая прибыль:

  • процент от продаж и сравнение с данными прошлого года, бюджетом и прогнозом;
  • в рублях и иностранной валюте (для консолидированной отчетности в головной офис).

Кто из сотрудников компании пользуется системой? Для каких целей, в каком объеме?

Кроме сотрудников бухгалтерии и финансового отдела, системой финансового управления и отчетности пользуются топ-менеджеры, специалисты коммерческого отдела, отдела логистики и клиентского сервиса. Для каждой категории сотрудников созданы свои формы отчетов с соответствующими показателями.

Так, например, для сотрудников коммерческого отдела еженедельно формируются отчеты по срокам задолженности в разрезе каждого клиента и счета, отсортированные по менеджерам, для работы с клиентами по скорейшей оплате отгруженной продукции.

Сотрудники логистики используют отчет по оборачиваемости запасов на складе для планирования закупок и отгрузок.

В каких направлениях Вы планируете развивать систему?

Система финансового управления должна постоянно совершенствоваться по всем необходимым направлениям, таким образом, чтобы соответствовать постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды и новым задачам и требованиям компании.

На каком этапе жизненного цикла компании, на Ваш взгляд, необходимо задуматься о внедрении системы внутреннего контроля?

Я полагаю, уже на самой первой стадии создания компании необходимо выстраивать систему внутреннего контроля. Иначе эффективное управление компанией для ее дальнейшего развития будет невозможным.

Кто должен быть инициатором внедрения такой системы?

Я думаю, что инициатором внедрения системы финансового управления должен быть финансовый директор.

Виктория, порекомендуйте, пожалуйста, коллегам, с чего начать построение системы финансового управления и внутреннего контроля в компании?

В первую очередь при построении системы внутреннего контроля требуется провести анализ для сопоставления краткосрочного и долгосрочного эффекта от внедрения той или иной составляющей системы и от изменений бизнес-процессов с затратами ресурсов (времени, денежных средств, человеческих ресурсов и т. д.) и усложнением системы управления предприятием, то есть повышением трудоемкости соответствующих бизнес-процессов. Изучив результаты анализа, нужно внедрять только те изменения, где усложнение системы не превалирует над эффектом.

Беседовала Снежана Манько,
главный редактор журнала «КФО. МС»


P.S. Полную запись вы можете посмотреть здесь

Также рекомендуем:
  1. Сколько стоит стать высококвалифицированным финансовым специалистом?
  2. Финансовая академия “Актив”: международные профессиональные сертификации от IPFM
  3. Отчетность в области устойчивого развития. Практика составления российскими и зарубежными компаниями
  4. Ваш проект в кризисе?
  5. Подготовка и повышение квалификации специалистов по МСФО. Плюсы и минусы онлайн-обучения

Поделиться страницей в соцсетях:

Наши проекты
Мы в соцсетях