2015-12-17

Объективная оценка эффективности проектного управления в организации.


Статья предоставлена редакцией информационно-аналитического журнала "Управление Проектами" в рамках совместного проекта с Финансовой академией “Актив”.

Современные методы и средства проектного управления, статьи по развитию навыков и компетенций в области управления проектами, программами и портфелями проектов доступны при приобретении выпуска журнала или при полугодовой и годовой подписке.

Читайте больше интересных статей в журнале "Управление Проектами"


Ни для ко­го не сек­рет, что в гла­зах ру­ко­вод­ства лю­бой Ор­га­ни­за­ции про­ект вы­гля­дит при­бли­зи­тель­но так: хо­тим, что­бы про­ект был ре­а­ли­зо­ван в мак­си­маль­но сжа­тые сро­ки (же­ла­тель­но вче­ра); за счет сво­их средств и ре­сур­сов, а ес­ли за счет при­вле­чен­ных — то что­бы еще и в плю­се оста­лись; и что­бы в ре­зуль­та­те это бы­ла та­кая «кон­фет­ка», ко­то­рую бы­ло не стыд­но с вы­го­дой про­дать кли­ен­ту. А луч­ше, ес­ли еще в хо­де про­ек­та кли­ен­ты бу­дут сто­ять в оче­ре­ди на ко­ле­нях с пла­ка­та­ми в ру­ках «Хо­тим! Хо­тим!». Шут­ка-шут­кой, но ес­ли вы по­ста­ви­те се­бя на ме­сто ру­ко­во­ди­те­ля или соб­ствен­ни­ка Ор­га­ни­за­ции, то пой­ме­те, что это же­ла­ние не та­кое уж смеш­ное и иди­от­ское.

Пред­ставь­те, что вы за свои день­ги, или еще ху­же, в кре­дит, стро­и­те се­бе да­чу. У вас есть на­ем­ный бри­га­дир с ку­чей стро­и­те­лей. Ва­ше есте­ствен­ное же­ла­ние по­стро­ить по­де­шев­ле, по­быст­рее, но ка­че­ствен­но, мо­жет быть несо­по­ста­ви­мо с ка­че­ством «про­ект­ной ко­ман­ды» и ин­те­ре­са­ми бри­га­ди­ра: хо­ро­шо, по­ка есть опла­чи­ва­е­мая ра­бо­та и ма­те­ри­ал, ко­то­рый мож­но пу­стить на­ле­во. Те­перь пред­ставь­те, что вы па­рал­лель­но стро­и­те не од­ну та­кую, а де­ся­ток дач из раз­но­го ма­те­ри­а­ла, по раз­ным чер­те­жам, в раз­ных ме­стах, раз­но­го клас­са и у де­ся­ти раз­ных бри­га­ди­ров с раз­ным опы­том. Где-то про­рва­лись грун­то­вые во­ды, где-то осел грунт, не под­вез­ли во­вре­мя кир­пич и бе­тон, бри­га­да и тех­ни­ка про­ста­и­ва­ет, день­ги на эту строй­ку по­чти за­кон­чи­лись. Там — бри­га­дир ушел в от­пуск, тут об­вал сте­ны, здесь за­бы­ли, что в ди­зайне преду­смот­ре­ны две­ри, ок­на и кры­ша, в дру­гом ме­сте — экс­ка­ва­тор по­вре­дил ка­бель под­стан­ции, обес­то­чив со­сед­нюю строй­ку, в этом — на бу­ма­ге долж­ны бы­ли уже под­во­дить дом под кры­шу, а на де­ле еще да­же ко­лыш­ки для раз­мет­ки кот­ло­ва­на не вби­ли…

Так вот в гла­зах ру­ко­во­ди­те­ля или соб­ствен­ни­ка Ор­га­ни­за­ции все про­ек­ты вы­гля­дят при­мер­но так же.  Осо­зна­ли мас­штаб ка­та­стро­фы? За­да­ча PMO[1] по­мочь ему кон­тро­ли­ро­вать си­ту­а­цию, и ес­ли не по­лу­ча­ет­ся «про­дать с вы­го­дой», то спа­сти хоть ка­кую-то часть вло­жен­ных средств.

За­во­дя раз­го­вор об объ­ек­тив­ной оцен­ке про­ект­но­го управ­ле­ния, пре­дви­жу ты­ся­чу оп­по­нен­тов с воз­ра­же­ни­я­ми ви­да: «ваш под­ход некор­рек­тен», «все со­всем не так», «на прак­ти­ке так не по­лу­чит­ся», «в MS Project / PM BOK[2] та­ко­го нет», «это со­всем раз­ные ве­щи», «ака­де­мик Пет­ров счи­та­ет ина­че», «а у нас Scrum[3]», «по­че­му не вос­поль­зо­вать­ся P3M[4]?», «нам удоб­нее по осво­ен­но­му объ­е­му» и т.д. По­это­му хо­чу сра­зу пре­ду­пре­дить, что эта ста­тья не пре­тен­ду­ет на зва­ние на­уч­но-тео­ре­ти­че­ской, все­о­хва­ты­ва­ю­щей, уни­вер­саль­ной и не смо­жет слу­жить укра­ше­ни­ем учеб­ни­ка по управ­ле­нию про­ек­та­ми. Это прак­тич­но-по­пу­ляр­ный ана­лог опи­са­ния соб­ствен­но­го под­хо­да, ко­то­рый по­чти иде­аль­но при­ме­ним к мо­ей си­ту­а­ции, и мо­жет быть не при­ме­ним к ва­шей.

Итак, уточ­ним, что имен­но мною по­ни­ма­ет­ся под тер­ми­на­ми «объ­ек­тив­ная оцен­ка» и «оцен­ка эф­фек­тив­но­сти». По мо­е­му мне­нию, объ­ек­тив­ная оцен­ка — это оцен­ка, по­лу­ча­е­мая из несколь­ких неза­ви­си­мых ис­точ­ни­ков, рас­смат­ри­ва­ю­щая объ­ект оцен­ки в объ­е­ме и ди­на­ми­ке. А оцен­ка эф­фек­тив­но­сти – это ана­лиз до­сти­же­ния субъ­ек­том оцен­ки по­став­лен­ных це­лей, вы­пол­ня­е­мых за­дач от­но­си­тель­но за­тра­чи­ва­е­мых ре­сур­сов. Под ре­сур­са­ми мо­гут по­ни­мать­ся вре­мя, день­ги, лю­ди, ИТ-сред­ства, ме­ха­низ­мы, сы­рье, ма­те­ри­а­лы, по­лу­фаб­ри­ка­ты и про­чее.

Те­перь, ко­гда с тер­ми­на­ми опре­де­ли­лись, мож­но пе­рей­ти к су­ти во­про­са.

Клю­че­вой во­прос: «За­чем?»

Сле­ду­ю­щий шаг — са­мый важ­ный. Нуж­но от­ве­тить для се­бя и для ру­ко­вод­ства — для че­го вы про­во­ди­те оцен­ку? Ка­кое ре­ше­ние вы или ваш ру­ко­во­ди­тель (соб­ствен­ник или ге­не­раль­ный ди­рек­тор) дол­жен при­нять на ос­но­ве пред­став­ля­е­мой оцен­ки? Вы хо­ти­те про­сто по­хва­стать­ся? На­ка­зать про­ви­нив­ших­ся? Об­ра­тить вни­ма­ние на про­бле­мы и рис­ки? При­влечь ад­ми­ни­стра­тив­ные и ли­дер­ские ре­сур­сы? По­про­сить до­пол­ни­тель­но­го фи­нан­си­ро­ва­ния, вы­де­ле­ния ре­сур­сов?

Я за­ост­ряю на этом вни­ма­ние по­то­му, что очень да­же мо­жет быть, что оцен­ка в си­лу це­ло­го ря­да объ­ек­тив­ных фак­то­ров мо­жет сло­жить­ся не в поль­зу про­ект­но­го управ­ле­ния. Это осо­бен­но ча­сто бы­ва­ет в Ор­га­ни­за­ци­ях с пло­хо раз­ви­той про­ект­ной куль­ту­рой, с низ­кой под­держ­кой или за­ин­те­ре­со­ван­но­стью ру­ко­вод­ства, с де­фи­ци­том ре­сур­сов на про­ек­ты. В ито­ге ру­ко­вод­ство мо­жет разо­ча­ро­вать­ся в про­ек­тах и пе­ре­ве­сти ра­бо­ту в по­все­днев­ную опе­ра­ци­он­ную де­я­тель­ность. Но мы же с ва­ми по­ни­ма­ем пре­иму­ще­ства про­ект­ной де­я­тель­но­сти. И де­ло не толь­ко и не столь­ко в ито­го­вых бо­ну­сах. Шут­ка.

В мо­ей прак­ти­ке был та­кой слу­чай – в од­ной круп­ной рос­сий­ской ор­га­ни­за­ции пять раз пе­ре­за­пус­ка­ли управ­ле­ние про­ек­та­ми, по­то­му что лю­ди, пред­по­ло­жи­тель­но управ­ляв­шие этим чу­дом, ни­как не мог­ли до­не­сти до ру­ко­вод­ства ка­кие ре­ше­ния оно долж­но при­ни­мать. Да­лее про­ек­ты пе­ре­во­ди­ли в «те­куч­ку». Там они бук­со­ва­ли и уми­ра­ли бес­слав­ной смер­тью. По­том вновь рож­да­лись в ви­де про­ек­тов, но уже с но­вы­ми ко­ман­да­ми. И так по кру­гу в те­че­ние по­чти де­сят­ка лет. По­это­му про­ве­ден­ная оцен­ка долж­на под­креп­лять­ся вы­во­да­ми и ва­ши­ми пред­ло­же­ни­я­ми, что сле­ду­ет пред­при­нять даль­ше. А еще от­вет на во­прос «за­чем?» по­мо­жет ре­шить, что вклю­чать в ито­го­вый от­чет, а что оста­вить за кад­ром.

Во­прос 2: «Что оце­ни­вать?»

Да­лее нуж­но опре­де­лить­ся, ка­кие тре­бо­ва­ния предъ­яв­ля­ют­ся к про­ект­но­му управ­ле­нию в Ор­га­ни­за­ции.

Пер­вое – обыч­но это со­от­вет­ствие ре­ша­е­мых про­ект­ным управ­ле­ни­ем за­дач об­щим це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства. Во­прос: ес­ли Ор­га­ни­за­ция вы­пол­ня­ет непро­филь­ные про­ек­ты, на­при­мер ИТ-ком­па­ния взя­лась за стро­и­тель­ный под­ряд, то от­ве­ча­ет это или не от­ве­ча­ет це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства? Счи­та­е­те, что не от­ве­ча­ет? Нере­аль­ный слу­чай? А по­че­му нет? Мо­жет быть, ру­ко­вод­ство Ор­га­ни­за­ции ре­ши­ло ди­вер­си­фи­ци­ро­вать биз­нес, и с по­мо­щью штат­ных, а мо­жет быть си­ла­ми при­вле­чен­ных ме­не­дже­ров про­ек­тов, ис­поль­зуя их опыт управ­ле­ния, а так же те­ку­щие ИТ-сред­ства, воз­мож­но да­же соб­ствен­ной раз­ра­бот­ки, вый­ти на ры­нок про­ект­но­го кон­сал­тин­га в стро­и­тель­стве. Та­ким об­ра­зом, Ор­га­ни­за­ция по­лу­чит до­пол­ни­тель­ный центр при­бы­ли. Во­прос де­ли­кат­ный и на него мо­жет от­ве­тить толь­ко ру­ко­во­ди­тель, зна­ко­мый с ее стра­те­ги­ей.

Вто­рое – эф­фек­тив­ность ре­ше­ния по­став­лен­ных за­дач и по­сто­ян­ное улуч­ше­ние, что­бы ми­ни­ми­зи­ро­вать ре­сур­сы, уси­лия и сро­ки внед­ре­ния про­ек­тов, а так же мак­си­ми­зи­ро­вать от­да­чу (в ви­де объ­е­ма, ка­че­ства про­дук­тов про­ек­та, до­пол­ни­тель­ной при­бы­ли, при­вле­чен­ных кли­ен­тов и тп).

image-1

Ри­су­нок 1. При­мер диа­грам­мы оцен­ки те­ку­ще­го со­сто­я­ния управ­ле­ния про­ек­та­ми

Про­бле­мы при­клад­ной оцен­ки

Каж­дый, кто со­брал­ся в сво­ей Ор­га­ни­за­ции про­ве­сти оцен­ку эф­фек­тив­но­сти про­ект­но­го управ­ле­ния с ка­кой-то до­лей объ­ек­тив­но­сти, стал­ки­ва­ет­ся с ря­дом тре­бу­ю­щих ре­ше­ния про­блем. На­при­мер, с та­ки­ми:

Про­бле­ма 1. Опре­де­ле­ние клю­че­вых фак­то­ров, функ­ций, ком­пе­тен­ций, ко­то­рые тре­бу­ет­ся из­ме­рять.

В каж­дой ува­жа­ю­щей се­бя Ор­га­ни­за­ции, где внед­ре­но про­ект­ное управ­ле­ние, су­ще­ству­ет по­ло­же­ние о про­ект­ном управ­ле­нии или иной до­ку­мент, ко­то­рый ре­гла­мен­ти­ру­ет про­ект­ную ра­бо­ту. Ес­ли он со­став­лен гра­мот­но, то обыч­но упо­мя­ну­тые вы­ше функ­ции в этом до­ку­мен­те ука­зы­ва­ют­ся. Для упро­ще­ния мож­но взять всем из­вест­ные 9 об­ла­стей зна­ний PM BOK. Мож­но вос­поль­зо­вать­ся ими, мож­но раз­ло­жить на BSC[5] или вы­брать бо­лее под­хо­дя­щие дру­гие. Я вы­брал свои и при­о­ри­те­зи­ро­вал по зна­чи­мо­сти для PMO, и ока­зы­ва­е­мо­му вли­я­нию на ито­го­вый ре­зуль­тат про­ек­та сле­ду­ю­щие фак­то­ры:

  1. Рас­пи­са­ние;
  2. Бюд­жет;
  3. Ре­сур­сы;
  4. Управ­ле­ние рис­ка­ми;
  5. Управ­ле­ние из­ме­не­ни­я­ми;
  6. Управ­ле­ние про­цес­са­ми УП;
  7. Управ­ле­ние до­ку­мен­та­ци­ей.

На их ос­но­ве (см. Ри­су­нок 1) мож­но де­мон­стри­ро­вать как об­щую кар­ти­ну, так и про­во­дить ин­ди­ви­ду­аль­ную оцен­ку кон­крет­но­го про­ек­та. Мож­но за­дать ожи­да­е­мые или це­ле­вые па­ра­мет­ры и срав­ни­вать с ни­ми те­ку­щую си­ту­а­цию, ис­кать раз­ры­вы и про­во­дить оцен­ку при­чин от­кло­не­ний.

Тут хо­чет­ся сде­лать предо­сте­ре­же­ние. Пер­вое — не пы­тай­тесь из­ме­рить все и вся. Мно­го по­ка­за­те­лей не зна­чит хо­ро­шо, хоть мы и го­во­рим с ва­ми об объ­ек­тив­но­сти, пло­хо, ко­гда ру­ко­вод­ство или соб­ствен­ник, гля­дя в ваш от­чет, ви­дит «фи­гу».

Вто­рое – не за­бы­вай­те о про­сто­те. Ин­фор­ма­ция долж­на быть до­ступ­на и по­нят­на. По­верь­те, у  соб­ствен­ни­ков и ру­ко­во­ди­те­лей го­ло­ва в боль­шей сте­пе­ни за­ня­та про­да­жа­ми и со­кра­ще­ни­ем из­дер­жек, чем про­ек­та­ми. Кар­ти­на мас­лом: по­да­е­те вы от­чет «то­ва­ри­щу пер­во­му». «И что?» — спро­сит он и бу­дет прав. Как так? В от­че­те же все есть, ска­же­те вы. И вы пра­вы, но для ру­ко­во­ди­те­ля этот от­чет бу­дет не по­ня­тен без пред­ва­ри­тель­но­го изу­че­ния. А вре­мя на при­ня­тие ре­ше­ния в со­вре­мен­ных ор­га­ни­за­ци­ях не бо­лее 5 ми­нут или еще мень­ше. Есть та­кое вы­ра­же­ние «пре­зен­та­ция в лиф­те». Слов­но вы еди­те в лиф­те вме­сте с ге­не­раль­ным с од­но­го эта­жа на дру­гой, что со­став­ля­ет все­го око­ло 30 се­кунд!!! Ес­ли за это вре­мя вам не уда­лось до­не­сти то, что хо­те­лось и до­бить­ся нуж­но­го ре­ше­ния, то мож­но сме­ло за­пи­сы­вать­ся на кур­сы «крой­ки и ши­тья», точ­нее эф­фек­тив­ных пре­зен­та­ций. Из прак­ти­че­ско­го опы­та — в слу­чае ва­ше­го про­ва­ла, шан­сы на при­ня­тие же­ла­е­мо­го ва­ми ре­ше­ния в сле­ду­ю­щий удоб­ный мо­мент мень­ше впо­ло­ви­ну.

Мой друг ра­бо­тал в од­ной ор­га­ни­за­ции, где к крат­ко­му от­че­ту о про­ек­тах по­ла­га­лась: крат­кая справ­ка по ис­то­рии во­про­са, под­ши­тые ко­пии ре­ше­ний трех по­след­них со­ве­ща­ний и ко­пия ре­ест­ра ре­ше­ний. Мне са­мо­му на дру­гом ме­сте ра­бо­ты как-то вы­пал шанс за­про­сто по­обе­дать с ге­не­раль­ным («за­про­сто» не по­то­му, что он не ли­бе­рал и за­твор­ник, про­сто очень за­ня­той че­ло­век). По­ми­мо дру­гих тем все­го за 15 ми­нут об­су­ди­ли и ре­ши­ли все про­бле­мы, вы­не­се­ния ко­то­рых на со­ве­ща­ние я до­би­вал­ся по­чти два ме­ся­ца.

Еще один со­вет. Все­гда пы­тай­тесь «влезть в шку­ру» соб­ствен­ни­ка. Как бы вы от­ре­а­ги­ро­ва­ли на соб­ствен­ный от­чет? Че­го бы он ждал от него?

Ста­ти­сти­ка про­ек­тов, шт Ян­варь фев­раль но­ябрь де­кабрь Из­ме­не­ние
А 1 2 11 12 13
Те­ку­щие
От­кры­то
За­пу­ще­но
За­вер­ше­но
За­кры­то
Оста­нов­ле­но
От­чи­та­лись МП
Сред­не­взве­шен­ное по про­ек­там (те­ку­щие ми­нус от­кры­тые и за­кры­тые)
KPI (про­ект­ная ак­тив­ность: от­чи­тав­ши­е­ся МП к те­ку­щим), %

Таб­ли­ца 1. При­мер ста­ти­сти­ки по про­ек­там и KPI на ее ос­но­ве

Про­бле­ма 2. По­лу­че­ние раз­но­пла­но­вых взгля­дов

Об­рат­ная связь долж­на по­сту­пать из раз­ных ис­точ­ни­ков. Она долж­на от­ве­чать со­от­вет­ству­ют ли ре­ша­е­мые про­ект­ным управ­ле­ни­ем за­да­чи (в раз­ре­зе вы­де­лен­ных фак­то­ров) об­щим це­лям Ор­га­ни­за­ции и ру­ко­вод­ства, а так же эф­фек­тив­но ли их ре­ше­ние. Пер­вая сто­ро­на обес­пе­чи­ва­ет взгляд из­нут­ри  – ме­не­дже­ры про­ек­тов, ме­не­дже­ры про­грамм, Ку­ра­то­ры. Не все­гда их оцен­ки бу­дут сов­па­дать, и это са­мо по се­бе хо­ро­шо. Вто­рая – взгляд со сто­ро­ны: спе­ци­а­ли­сты, со­про­вож­да­ю­щие про­ект (офис про­ект­но­го управ­ле­ния). Для объ­ек­тив­но­сти ну­жен взгляд со сто­ро­ны За­каз­чи­ка (оце­ним его удо­вле­тво­рен­ность) и со сто­ро­ны Спон­со­ра. Это мо­гут быть ком­мер­че­ский от­дел или фи­нан­сы. Они спо­соб­ны по­мочь по­счи­тать NPV, PP, IRR[6] сде­лать ана­лиз при­быль­но­сти про­дук­та.

Та­кую свод­ную ин­фор­ма­цию мож­но по­лу­чить, ес­ли под­го­то­вить опрос­ник в ви­де чек-ли­ста для про­сто­ты оцен­ки. Хо­чу опи­сать дру­гой при­мер из соб­ствен­но­го опы­та, как еще мож­но про­во­дить по­доб­ную оцен­ку. Во вре­мя об­ще­го со­ве­ща­ния участ­ни­ков про­ект­ной ко­ман­ды, я по­про­сил раз­ме­стить по три трех­цвет­ных мар­ке­ра-на­клей­ки в опи­сан­ных вы­ше об­ла­стях. Каж­дый мог по­ста­вить в од­ну об­ласть не бо­лее од­но­го мар­ке­ра, и мог не вос­поль­зо­вать­ся ка­ким-ли­бо цве­том по же­ла­нию. Плю­сы: хо­ро­шее во­вле­че­ние участ­ни­ков, ре­зуль­та­ты по­яв­ля­ют­ся мо­мен­таль­но, на­гляд­но вид­ны про­блем­ные зо­ны, эти про­бле­мы вид­ны всем, что поз­во­ля­ет немед­лен­но под­нять во­прос. Есть и ми­ну­сы, но о них от­дель­но.

Про­бле­ма 3. Раз­ра­бот­ка мет­рик (KPI[7])

Необ­хо­ди­мо иметь ряд про­стых, но по­нят­ных мет­рик для про­ве­де­ния та­кой оцен­ки. Для каж­дой из вы­бран­ных фак­то­ров как ми­ни­мум один по­ка­за­тель. В таб­ли­це 1 при­ве­ден при­мер для рас­че­та од­но­го из KPI. Мож­но ис­поль­зо­вать по­ка­за­тель, ос­но­ван­ный на про­хож­де­нии клю­че­вых вех. Тут мо­гут быть ва­ри­а­ции са­мо­го раз­но­го ви­да и форм. Их огра­ни­чи­ва­ет толь­ко фан­та­зия ав­то­ра – сум­мар­ное опоз­да­ние, средне взве­шен­ное вы­пол­не­ние пла­на, % со­блю­де­ния ма­стер-пла­на и т.д. Раз мы го­во­рим об эф­фек­тив­но­сти, то долж­ны быть преду­смот­ре­ны нор­ма­ти­вы и це­ли для срав­не­ния, а луч­ше верх­ний и ниж­ний по­ро­ги. По­тре­бу­ет­ся ка­кое-то вре­мя для оцен­ки ста­ти­сти­ки. Сле­ду­ю­щим ло­гич­ным ша­гом для по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти бу­дет за­кру­чи­ва­ние га­ек – уста­нов­ки бо­лее жест­ких нор­ма­ти­вов;

Про­бле­ма 4. Ре­гу­ляр­ность мо­ни­то­рин­га

Важ­но опре­де­лить – бу­дет ли оцен­ка си­стем­ной и ре­гу­ляр­ной? Или бу­дет но­сить ра­зо­вый ха­рак­тер по за­про­су? Оче­вид­но, это по­вли­я­ет на ре­сур­сы и ин­стру­мен­ты для ее про­ве­де­ния. Для ре­гу­ляр­ных оце­нок ме­то­ди­ки долж­ны быть мак­си­маль­но про­сты­ми, а мет­ри­ки ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ны­ми, иметь воз­мож­ность drill-down[8] и оцен­ку по­ка­за­те­лей в ди­на­ми­ке. Ос­нов­ная часть ра­бо­ты долж­на быть со­сре­до­то­че­на в ком­му­ни­ка­ци­ях с ме­не­дже­ра­ми про­ек­тов и на ана­ли­зе по­лу­чен­ных ре­зуль­та­тов. При ра­зо­вой оцен­ке мож­но со­ста­вить углуб­лен­ный ана­лиз, вы­де­лив ка­кие-то клю­че­вые об­ла­сти, важ­ные для ру­ко­вод­ства – про­цесс ра­бо­ты с за­каз­чи­ком, за­куп­ки в про­ек­тах, управ­ле­ния рис­ка­ми и т.п. Мож­но уде­лить боль­ше вни­ма­ния со­по­став­ле­нию раз­ных дан­ных, срав­не­нию про­ек­тов друг с дру­гом (на­при­мер, ес­ли в порт­фе­ле есть по­хо­жие про­ек­ты или у вас есть вы­пол­нен­ный эта­лон­ный про­ект);

Про­бле­ма 5. Фор­мат, в ко­то­ром долж­на вы­во­дить­ся оцен­ка.

Еще раз вос­поль­зу­юсь сво­им опы­том: де­лай­те два — рас­ши­рен­ный и со­кра­щен­ный, ко­то­рый мож­но быст­ро сфор­ми­ро­вать из пер­во­го. Со­кра­щен­ный дол­жен за­ни­мать 1-2 слай­да MS PowerPoint. Он про­сто необ­хо­дим для по­ка­за на круп­ных со­ве­ща­ни­ях, ко­гда вам вы­де­ля­ет­ся не бо­лее 5 ми­нут на весь до­клад. Так же со­кра­щен­ный ва­ри­ант — неза­ме­ни­мая вещь в ка­че­стве при­ло­же­ния к ре­гу­ляр­но­му от­че­ту о ра­бо­те PMO или для рас­сы­лок выс­ше­му ру­ко­вод­ству. Рас­ши­рен­ный фор­мат – необ­хо­дим для со­ве­ща­ний с Ку­ра­то­ра­ми, Спон­со­ра­ми, ме­не­дже­ра­ми про­грамм. Так же по фор­ма­ту нуж­но упо­мя­нуть, что не пло­хо бы фор­ми­ро­вать его в удоб­ном ПО и без про­блем с до­пол­ни­тель­ным фор­ма­ти­ро­ва­ни­ем вы­во­дить в опрят­ном ви­де на пе­чать. В мо­ей прак­ти­ке уже не раз бы­ло так, что «то­ва­рищ пер­вый», про­хо­дя ми­мо по до­ро­ге в за­гра­нич­ную ко­ман­ди­ров­ку к дру­го­му сво­е­му биз­не­су, про­сил рас­пе­ча­тать с со­бой в до­ро­гу, при том, что у че­ло­ве­ка есть все мыс­ли­мые и немыс­ли­мые со­вре­мен­ные ИТ-де­вай­сы.

Про­бле­ма 6. Что де­лать даль­ше?

Вот вы по­тра­ти­ли вре­мя на под­го­тов­ку оцен­ки. Что де­лать даль­ше? Дол­жен быть под­го­тов­лен мак­си­маль­но кон­крет­ный план дей­ствий на 1-3 ме­ся­ца. Что в него вклю­чать уже за­ви­сит от вас, но как в лю­бом плане там долж­ны быть ука­за­ны сро­ки ис­пол­не­ния, от­вет­ствен­ные за ис­пол­не­ние. Я еще впи­сы­ваю ка­кой ожи­да­ет­ся ре­зуль­тат. Ес­ли необ­хо­дим до­ку­мент, то впи­сы­ваю, ка­кой. Ес­ли за­да­ча «обес­пе­чить мо­ни­то­ринг», то пи­шем как, кто, ка­кие по­ка­за­те­ли, си­сте­мы бу­дут ис­поль­зо­вать­ся. Обес­пе­че­ние, ес­ли тре­бу­ет­ся бюд­жет, ре­сур­сы, иная по­мощь или под­держ­ка. Еще один по­лез­ный пункт пла­на – кто про­кон­тро­ли­ру­ет ис­пол­не­ние?

А как же ROI[9]?

Спра­вед­ли­вый во­прос. Не каж­дая Ор­га­ни­за­ция смо­жет на него от­ве­тить. У ме­ня есть зна­ко­мый, ра­бо­та­ю­щий в од­ной ком­па­нии, ко­то­рая за­ни­ма­ет­ся ис­клю­чи­тель­но про­ект­ной ра­бо­той, об­слу­жи­вая энер­ге­ти­че­ский сек­тор. Там этот по­ка­за­тель очень по­пу­ля­рен и его встав­ля­ют, где на­до и где не на­до. В зна­ко­мой ИТ-ком­па­нии, за­ни­ма­ю­щей­ся за­каз­ной раз­ра­бот­кой, все ме­ря­ют од­ним по­ка­за­те­лем – чи­стая при­быль с про­ек­та.

Ес­ли мы го­во­рим про оцен­ку эф­фек­тив­но­сти, то этот по­ка­за­тель мо­жет быть очень по­ле­зен. Но я был бы осто­ро­жен. Су­гу­бо мое мне­ние та­кое, что для его при­ме­не­ния нуж­но иметь хо­ро­шую ба­зу[10] для рас­че­та ре­аль­ных ин­ве­сти­ций и ре­аль­ной от­да­чи, что­бы все бы­ло по-чест­но­му. Ина­че «кри­вым» под­сче­том мож­но «под­ру­бить» хо­ро­ший про­ект. Еще один мо­мент – кто и как счи­та­ет. Cui prodest?[11] Не ис­клю­че­на лич­ная за­ин­те­ре­со­ван­ность в за­вы­ше­нии и за­ни­же­нии по­ка­за­те­ля, что­бы вы­го­ро­дить се­бя или очер­нить оп­по­нен­та. Это от­но­сит­ся ко всем KPI, но, ес­ли речь за­хо­дит о ком­мер­че­ских ор­га­ни­за­ци­ях, к это­му в боль­шей сте­пе­ни.

В на­шей прак­ти­ке (а у нас про­из­вод­ствен­ная ком­па­ния) мы ROI ис­поль­зу­ем очень огра­ни­чен­но, но не по­то­му, что он не нра­вит­ся лич­но мне или ру­ко­вод­ству. Про­сто у нас есть мо­ре дру­гих по­ка­за­те­лей, ко­то­ры­ми мож­но из­ме­рить то же са­мое, толь­ко несколь­ко ина­че.

Под­во­дя ито­ги

Я рас­смот­рел толь­ко од­ну часть ви­ди­мой вер­хуш­ки айс­бер­га под на­зва­ни­ем «оцен­ка про­ект­ной де­я­тель­но­сти», ис­хо­дя из соб­ствен­но­го опы­та при­ме­не­ния луч­ших ми­ро­вых прак­тик. Не даю ни­ка­ких ссы­лок на ис­точ­ни­ки и ли­те­ра­ту­ру, так как при под­го­тов­ке ма­те­ри­а­ла ни­чем по­доб­ным не поль­зо­вал­ся. Ка­кие-то на­ход­ки сде­лал сам, ка­кие-то под­смот­рел у дру­зей, ка­кие-то бы­ли спу­ще­ны свы­ше. Вне ра­мок это­го об­зо­ра оста­лись си­сте­ма и ор­га­ни­за­ция, ауди­ты, оцен­ка ме­не­дже­ров про­ек­тов, оцен­ка про­ект­но­го рис­ка, все­воз­мож­ные ин­стру­мен­ты, ав­то­ма­ти­за­ция и при­ме­не­ние КИ­СУП для по­доб­ной оцен­ки, учет и на­коп­ле­ние дан­ных, и еще мно­го че­го. Мне да­же по­чти пол­но­стью уда­лось из­бе­жать пе­ре­чис­ле­ния со­тен ва­ри­ан­тов KPI.

[1] Project Management Office – офис­про­ект­но­го­управ­ле­ния

[2] Project Management Body of Knowledge –  стан­дарт про­ект­но­го управ­ле­ния, раз­ра­бо­тан­ный PMI

[3] Scrum – од­на из по­пу­ляр­ных со­вре­мен­ных ме­то­дик управ­ле­ния про­ек­та­ми, пре­иму­ще­ствен­но ИТ.

[4] Project Management Maturity Model- ме­то­ди­ка оцен­ки зре­ло­сти про­ект­но­го управ­ле­ния в ор­га­ни­за­ции

[5] Balanced Score Card – кар­та сба­лан­си­ро­ван­ных по­ка­за­те­лей. Ме­то­ди­ка управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­ей, ос­но­ван­ная на вы­де­ле­нии, уста­нов­ле­нии вза­и­мо­свя­зи и ба­лан­си­ров­ки стра­те­ги­че­ски зна­чи­мых для управ­ле­ния Ор­га­ни­за­ци­ей це­лей и по­ка­за­те­лей, ко­то­рые об­ра­зу­ют стра­те­ги­че­скую кар­ту в 4 плос­ко­стях: фи­нан­сы, кли­ен­ты, про­цес­сы и раз­ви­тие.

[6] Net Present Value (чи­стый при­ве­ден­ный до­ход), Payback Period (срок оку­па­е­мо­сти), Internal Rate of Return (внут­рен­няя нор­ма до­ход­но­сти) – фи­нан­со­вые по­ка­за­те­ли эф­фек­тив­но­сти про­ек­та.

[7] Key performance indicator – клю­че­вой по­ка­за­тель эф­фек­тив­но­сти

[8] Drill-down (бук­валь­но с ан­гл. «углуб­лять­ся») – тер­мин, при­ме­ня­ю­щий­ся в ана­ли­ти­че­ских си­сте­мах для про­сле­жи­ва­ния свя­зей меж­ду ре­зуль­та­том и ис­ход­ны­ми дан­ны­ми.

[9] Return of investment – по­ка­за­тель воз­вра­та ин­ве­сти­ций. Од­на из фор­мул для под­сче­та: (до­ход от ин­ве­сти­ций – ин­ве­сти­ции)/ин­ве­сти­ции

[10] В это по­ня­тие я вкла­ды­ваю не толь­ко ИТ-си­сте­му и ба­зу дан­ных, но и ме­то­ди­ку, ло­ги­ку, ком­пе­тен­цию и прак­ти­ку.

[11] Од­но из кры­ла­тых ла­тин­ских вы­ра­же­ний: «Ко­му вы­год­но?»

Также рекомендуем:
  1. Incident Project Manager. Можно ли стать менеджером проекта случайно?
  2. Отчетность по МСФО нужна прежде всего руководителям и собственникам бизнеса, а не инвесторам и регуляторам
  3. 5 советов: как успешно сдать ДипИФР с первого раза!
  4. Отчет о движении денежных средств и денежные коэффициенты
  5. Вознаграждение руководству: раскрытие информации в отчетности по МСФО

Поделиться страницей в соцсетях:

Уже подписалось
7 441
человек
Наши проекты
Мы в соцсетях