В XIX веке, из-за ссор с работодателями, французские мельники бросали свои деревянные башмаки в механизмы мельницы, чтобы остановить работу. Так появился термин «саботаж». Современным сотрудникам, чтобы саботировать нововведения в компании, достаточно их не применять в работе или делать это неправильно. Коллективное неприятие изменений дорого обходится компаниям. Так, 75% опрошенных руководителей из исследования Accenture заявили, что их компании не получают отдачи от инвестиций в цифровые проекты из-за того, что ключевые бизнес-функции не сотрудничают между собой.
Исследования Gallup показывают, что у работников есть четыре основных потребности, чтобы чувствовать себя защищенными и занятыми на работе – доверие, стабильность, сочувствие и надежда. Цифровая трансформация в компаниях посягает на три из этих четырех пунктов. Новые методы и инструменты для работы еще не заслужили доверия, нарушают стабильный уклад и не вызывают сочувствия, поскольку незнакомы и неизучены. Их внедрение требует много ресурсов и рискует провалиться из-за саботажа сотрудников. Но не все так просто.
О причинах появления саботажа в компаниях, способах его обхода, а также эффективном запуске цифровой трансформации мы узнали у экспертов-практиков, которые успешно выполняют эти задачи в своих компаниях: Андрея Романенко, IT-директора фармацевтической компании «Дарница» и Александра Кучеренко, директора по устойчивому развитию ДТЭК.
Мы живем в уникальное время, когда современные технологии влияют на все сферы жизни и бизнеса. Исследование Mckinsey показывает, что девять из десяти современных компаний находятся в процессе диджитализации. Современный мир стремительно меняется. Если бизнес не будет трансформироваться, совершенствоваться, внедрять новые решения и технологии, он быстро сойдет с дистанции не выдержав конкуренции.
Для части сотрудников инновации и цифровая трансформация – это долгожданный глоток свежего воздуха, в то же время для других это становится проблемой, причиной для дискомфорта и стресса, что приводит к саботажу внедрения этих процессов.
Что такое цифровой саботаж?
Цифровой саботаж – это процесс противодействия созданию, распространению и использованию трансформаций со стороны участников процесса с целью сохранить существующую систему.
Существует несколько главных причин такого поведения сотрудников:
- Ложные представления о цифровой трансформации;
- Отсутствие понимания целей и процесса преобразований в компании;
- Боязнь потери работы как следствие автоматизации и внедрения технологий;
- Нежелание переобучаться для работы с новыми технологиями;
- Консервативное мировоззрение и недоверие к неаналоговым носителям;
- Боязнь любых изменений.
Опыт ДТЭК
Цель ДТЭК после 2025 года – стать цифровым предприятием, где люди взаимодействуют с технологиями и максимально используют их потенциал. Преобразование в цифровую компанию — это не только технологический, но и культурный вызов, который подразумевает четыре типа трансформации:
- Внедрение новых технологий
- Трансформация бизнес-процессов
- Появление новой и преобразование устаревшей экспертизы
- Трансформация корпоративной культуры
Чтобы не допустить срыва инновационных и цифровых процессов, компании необходима инновационная культура персонала, кадровая и ресурсная обеспеченность, а также восприимчивость к изменениям – постоянный образовательный процесс, чтобы адекватно реагировать на изменения.
Этой осенью Аcademy DTEK совместно с программой MODUS по цифровой трансформации ДТЭК запустили новую модульную программу – Digital Transformation Program. Ее цель – формирование цифровой корпкультуры, «прокачка» новых навыков, которые будут необходимы сотрудникам компании для успешной реализации цифровых проектов.
Кроме того, мы отбираем самых инициативных сотрудников, которые готовы стать агентами изменений в своих подразделениях. Пройдя обучение, они потом в своих коллективах популяризируют инновации и цифровую трансформацию. Для этого у нас работает ID.School, которая готовит компанию и команду к изменениям, развивают культуру инноваций как у руководителей, так и у самих сотрудников.
Не стоит забывать, что успех трансформации также напрямую зависит и от твердости и решительности первых лиц компаний. Руководитель должен разделять цифровое видение будущего компании. Иначе вы будете бороться не только со внутренним сопротивлением цифровизации на уровне сотрудников, но и на уровне руководства, что сделает вашу трансформацию вдвое более энергозатратной. В ДТЭК руководство компании всегда держит пульс на вопросах внедрения и развертывания цифровых процессов. СЕО компании обязательно присутствует на ежеквартальных координационных советах с топ-менеджерами всех направлений.
Для ДТЭК крайне важно, чтобы все сотрудники разговаривали на одном языке, понимали потребности и специфику работы друг друга, и были настроены на общий командный результат. Мы понимаем: если часть сотрудников не будут активно двигаться к технологическому будущему, они будут тормозить движение всей компании. Поэтому наш общий успех напрямую зависит от вовлечения в цифровую трансформацию всех работников, от их максимальной мотивации и поддержки всех экспериментов. Это вопрос цифровой культуры и мышления.
Помните, изменения – это квинтэссенция успеха и тот, кто не готов меняться и развиваться, не имеет шансов быть успешным в современном мире.
На тему неуспешных трансформаций, неуспешных проектов написано огромное количество статей, проведено исследований.
Существует ли рецепт, следуя которому, реализация инициатив, внедрение новых систем и инструментов станут успешными? Ответ очевидный – нет. Если бы существовал такой рецепт, такая проблема была бы устранена.
Я бы не претендовал на исчерпывающий анализ этой проблемы, но скорее мог бы поделиться собственным опытом.
Почему-то речь часто идет о саботаже. Такая формулировка выглядит как указание на источник проблемы. Раз трансформация не происходит, значит кто-то в этом виноват. Наверное персонал.
Согласно собственного опыта, могу сказать, что вызов в большей части заключен не в рядовых сотрудниках и исполнителях.
Успешные трансформации – это задача высшего руководства. Мало успешных трансформаций происходят «снизу» или «эволюционным путем». Происходит дискуссия о происхождении мира, в которых сталкиваются идея эволюционного происхождения мира, т.е. все произошло само по себе и идея разумного замысла.
Так вот, когда речь идет о трансформационных проектах, разумный замысел является залогом успеха.
Первый вопрос. Что мы трансформируем?
Ответ на вопрос оказывается не таким уж и простым. Если точно не определены цели, то и направление движения теряет смысл. В этом вопросе заключена и вторая, неотъемлемая часть вопроса – зачем мы это делаем.
Второй вопрос. Кто выполняет трансформацию?
Вряд ли трансформация произойдет сама, вряд ли компания эволюционирует сама. Конечно, вопрос идет о команде. Когда речь идет о команде, идеальным агентами изменений есть сами сотрудники. Не просто изолированная команда, но именно те сотрудники, которые должны будут организовывать новые процессы, пользоваться новыми инструментами. Поэтому максимально широкое вовлечение, как бы это не звучало банальным, является основополагающим.
Третий вопрос. Коммуникация
Способ вовлечения организации – это коммуницировать, опираясь на тезисы первого и второго вопроса. Крайне ошибочным будет выполнять трансформационные процессы и реализовывать изменения с помощью изолированной команды. Цели необходимо не просто огласить, а «продать», вся организация должна максимально понимать цели, а также преимущества грядущих изменений. Ну и главное, всех сотрудников сделать если не частью команды, так уж точно союзниками.
О каком саботаже тогда может идти речь? В этом случае победа над саботажем будет получена до «объявления войны».
Конечно же все в жизни несколько сложнее, но это базовые вопросы, на которые необходимо обратить внимание.
Изменение парадигмы
Когда речь идет о внедрении новых информационных систем, целесообразно размышлять о новой парадигме внедрения – вместо реализации собственного видения процессов, использовать лучшие практики.
Мир технологий обладает огромным объемом знаний. Информационные системы, продукты с помощью которых строятся целые отрасли, вобрали в себя знание и опыт множества профессионалов индустрий.
Таким образом, организация, которая имеет амбициозные цели касательно трансформации собственных процессов, подходов, вывода новых продуктов и т.п., следует принять во внимание подход, в котором целесообразно изменить себя. Такой подход имеет более предсказуемый результат.
