В начале 2000-х компании гордились своими офисами с хорошим ремонтом и удобным расположением. Сейчас это отходит на второй план. Вечные пробки в час пик сводят на нет все преимущества работы в мегаполисе. Когда дорога в офис и обратно занимает более 4-х часов, человек теряет work-life баланс и может профессионально выгореть. Кроме того диджитализация, прочно вошедшая в нашу жизнь, позволяет работать дистанционно и сохранить свое здоровье в период пандемии. Поэтому многие работодатели задумываются, продолжать содержать офис или перевести сотрудников на удаленку.
В этой колонке я делюсь опытом, как мне удалось перевести сотрудников финансовой службы на удаленный и гибридный режим работы, с какими сложностями столкнулась и что помогло их решить.
Подводные камни CFO при переходе отдела на удаленку
Предыдущие 10 лет я посвятила себя работе в продвинутой компании с иностранным менеджментом. Работу в гибридном формате (4:1) мы внедряли еще в 2015 году, когда к числу топ-менеджеров присоединился HR-директор из Европы.
Вначале многие сотрудники воспринимали день дистанционной работы как выходной. Даже в разговоре при обсуждении дня встречи звучало: «В пятницу? А нет, не получится, у меня же day-off по пятницам».
Кроме этого, финансовый департамент, куда входили бухгалтерия, казначейство, юристы, закупки, традиционно работал с большим количеством документов. И до перехода на дистанционку должен был перевести свой документооборот из бумажного в электронный.
Для имплементации такого решения финансовому директору необходимы навыки управления подчиненными на расстоянии. Не секрет, что многим руководителям тяжело отказаться от иллюзии контроля над работой подчиненных в офисе. Вроде бы выглянул из своего кабинета, вот они, все перед глазами, пыхтят перед компьютерами. И когда подходишь, видишь на экране таблицы, проводки, документы, думаешь: «Какие молодцы, как же стараются!».
Это классическая ошибка менеджера, ориентированного на процесс. Ведь руководитель не может быть уверен, что сотрудники также усердно работали 5 минут назад, когда его не было за их спиной. Может быть они вели активную переписку в социальных сетях? Или изучали последние коллекции Max Mara со скидкой? Или работали в этот момент на чужого дядю.
Формат дистанционного управления командой — это, в первую очередь, хорошее знание функционала своих подчиненных, четкая постановка задач и контроль за дедлайнами. Другими словами, ориентация на результат самого руководителя.
Как управлять финансовой командой вне офиса
Какие инструменты в данном вопросе могут быть полезны? Во-первых, всем известная фотография рабочего дня, масштабированная на месяц. Попросите своих подчиненных самостоятельно ее составить, и вы сразу увидите, кто перегружен, а кто пытается искусственно раздуть свою загрузку.
Кроме этого, полезны регулярные встречи, я предпочитаю 1 раз в неделю, на которых подчиненные рассказывают о своем прогрессе за прошедший период в разрезе задач. Это позволяет видеть сильные стороны членов своей команды и критичные точки, вызывающие наибольшие сложности в работе. А также понимать, какое требуется от вас участие для изменения ситуации. Например, обучить и усилить компетенции, вовлечь в смежный процесс, а может административно вмешаться, если работу тормозит бездействие смежного подразделения.
Какие правила я внедряла в своем подразделении для перехода на гибридный формат работы:
- четкая договоренность о том, что сотрудник в день дистанционной работы находится на связи, в том числе и после традиционных 18:00. Берет сразу трубку, когда ему звонят и отвечает на почту в течение получаса;
- если в день дистанционной работы планируется важная встреча, то дистанционка отменяется;
- я просила всех своих непосредственных подчиненных накануне высылать мне на почту план их работы на данный день. Это было важно не с точки зрения тотального контроля, а в целях ментальной перестройки отношения сотрудников к дистанционной работе. Забегая вперед, хочу сказать, что этот шаг, впоследствии, я отменила.
Кстати, некоторые мои коллеги решали проблему контроля за работой подчиненных на удаленке иным образом. Они использовали специальные программы мониторинга работы сотрудников — тайм-трекеры, чтобы контролировать посещаемость сотрудниками сайтов, анализировать время работы сотрудников с тем или иным приложением, а также делать принтскрины рабочего стола.
Я не использовала такой подход в отношении своей команды по причине того, что:
- мне был важен результат, а не процесс;
- тотальная слежка подрывает доверие и, как следствие, лояльность сотрудников;
- на рынке также существует софт, позволяющий обмануть такую программу-шпион.
Я только единожды воспользовалась этим инструментом в переговорном процессе, когда одна из моих сотрудниц бухгалтерии планировала поездку в санаторий со своим ребенком на 2 недели. И активно убеждала меня, что собирается в отпуске эффективно работать. Все разговоры о том, что она не сможет полноценно выполнять свой функционал в такой обстановке, упирались в тупик. Тогда я согласилась подписать ей дистанционную работу во время ее отдыха, при условии, что мы установим на ее компьютер программу, которая будет отслеживать ее активность в 1С по времени и объему исполненных задач. Оплачено будет только время фактической работы на компанию. Сотрудница через полчаса пришла ко мне с заявлением на отпуск.
Также я запретила бухгалтерии таскать ворох первички домой и обратно, и мы достаточно быстро перешли на ЭДО (мотивация сильнейшая!). А юристы и закупщики оперативно внедрили софт, позволяющий согласовывать договора и собирать документы для участия в тендерах в электронном виде.
И, наконец, я сразу предупредила свою команду, что сапер ошибается один раз. И если в день дистанционной работы кого-то поймаю на безделии, то он это право потеряет раз и навсегда. И перейдет вновь на формат присутствия в офисе всех пяти дней. Кстати, в отношении одной из своих подчиненных я применила эти карательные меры. Она спокойно занималась в рабочий день прополкой грядок на даче, пока весь офис рвал на голове волосы из-за того, что срывалась важная командировка, деталями которой вместе с трэвел-агентом владела лично она.
Для перехода на гибридный формат работы мы внесли соответствующие изменения в трудовые договора с сотрудниками. И подписали с каждым дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором указали, что дистанционная работа носит периодический характер. В это время местом работы является место жительства сотрудника, а взаимодействие между сотрудником и работодателем строится посредством обмена электронными письмами с рабочего e-mail. Формализация изменений — важная часть перехода на гибридный формат работы, потому что, как известно: «Дружба — дружбой, а служба — службой».
Что еще учесть при переводе сотрудников на удаленку
Есть ли категории сотрудников, для которых не подходит формат дистанционной работы? Да, конечно. В первую очередь, это:
- мамочки с детками дошкольного или младшего школьного возраста, у которых нет нянь или помощниц по уходу за детьми. Такая сотрудница не сможет эффективно работать на компанию, пытаясь решить рабочие вопросы между приготовлением борща и проверкой уроков;
- следующее ограничение — это банальный квартирный вопрос. Если сотрудница живет в однокомнатной квартире с двумя детьми и пожилой бабушкой, то у нее просто не будет необходимого рабочего пространства для эффективной работы из дома;
- еще одно препятствие для работы из дома — технические сложности: низкоскоростной интернет или конфликт программного обеспечения домашнего компьютера с удаленным сервером.
Все эти нюансы важно учитывать при переводе сотрудников на дистанционку, ведь именно они и являются источником снижения эффективности.
Еще один подводный камень перевода финансовой службы на дистанционный формат работы — это кибербезопасность. Сотрудники этого подразделения не просто создают электронные документы, они от лица компании взаимодействуют с банками и государственными органами.
В такой ситуации важно, в первую очередь, создать регламент работы с ЭЦП (электронно-цифровой подписью). Он должен включать в себя перечень сотрудников, уполномоченных на подписание (в электронном виде) тех либо иных документов, а также правила хранения и использования принадлежащих им ЭЦП.
В то же время, дисциплина работы с ЭЦП крайне важна и при 100% присутствии сотрудников в офисе. Ведь, не секрет, что в ряде компаний клиент-банк «подписывает» сам бухгалтер флешкой, которая у него валяется где-то в ящике рабочего стола. При этом большинство несанкционированных платежей как раз и происходят из-за передачи личной ЭЦП третьему лицу.
Осуществляя передачу, вы негласно даете добро на распоряжение этому сотруднику вашей электронной подписью по его собственному усмотрению. Это равнозначно тому, что вы разрешаете (такое часто бывает в малом бизнесе) подписать какой-то бумажный документ «за себя» через стекло.
Что дает гибридный формат работодателю
Во-первых, оптимизацию офисного пространства вдвое, а это в среднем 10%-15% от всех OPEX компании. Во-вторых, неограниченное увеличение capacity рынка труда. А это значит, что вы сможете нанимать профессионалов не только в своем городе, но и специалистов из других регионов, а также маломобильных профи. А это, глазами финансов, опять же цена-качество.
Будет ли дистанционная работа актуальна после пандемии? Я уверена, что за ней будущее. И если сейчас многие работодатели еще ментально не готовы дать сотрудникам возможность трудиться из дома. И формат гибридной работы (4:1 или 3:2) рассматривается только наиболее прогрессивными компаниями как дополнительный бенефит вместе с ДМС и компенсацией мобильной связи. То лет через 5-10 это станет нормой нашей деловой жизни. Ведь говоря «цифровая трансформация», каждый из нас хочет видеть ее положительное влияние на все возможные сферы своей жизни.
